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Terremoto de Abril de 2014 en Chile. Vamos por buen camino. Lecciones aprendidas.

Hector Miguel Opazo Santis

Cuando se me acercó el Disaster Recovery Institute, DRI, a preguntarme sobre la posibilidad de escribir acerca del reciente terremoto del 1 de Abril de 2014 en Chile, no dude en ningún momento de que haría este artículo en los plazos solicitados. La respuesta fue inmediata, no solo en términos de compartir experiencias con la comunidad del DRI, sino porque detrás de este objetivo hay un convencimiento personal acerca de lo que ha estado pasando en mi país respecto al manejo de estas catástrofes, después del terremoto de febrero  de 2010.

Si quisiéramos establecer un comparativo entre ambos terremotos resulta muy difícil de hacer, magnitudes diferentes, zonas geográficas distintas, densidad poblacional inmensamente menor para el caso del terremoto de Abril de 2014, entre otros; sin embargo, resulta necesario trabajar con estos datos para entender básicamente que hay ciertos elementos propios de la Continuidad de Negocio que han influido positivamente en mitigar el impacto.

La siguiente figura refleja algunos números de dominio público que pueden ser discutidos, quizás no, pero que son un comparativo en términos de la información existente y otra estimada dado lo reciente del último desastre.

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Si quisiéramos centrarnos en los números, propiamente tal, podríamos establecer algunas conclusiones. Según expertos, el último terremoto de abril de 2014 fue casi 8 veces menor en cuento a la energía liberada y por ende, en la fuerza con que se movió la tierra respecto de 2010. El número de viviendas afectadas en el sismo de 2014, es 20 o 30 veces menor respecto de la experiencia sufrida el año 2010, o tal vez, decir que el tsunami del año 2010 fue muy superior al del 2014 en el tamaño de la ola que llega a las costas chilenas, por ende, capacidad destructiva. En fin, se pueden hacer comparaciones desde diferentes ángulos y con distintos fines, lo que sí es posible concluir, es que el terremoto de abril 2014 fue mucho menor de acuerdo a lo que reflejan todos los indicadores, al de febrero de 2010.

Sin embargo, lo que no debemos dejar de entender, es que este terremoto reciente, es importante en cuanto a magnitud e impacto en la región azotada. El sismo de abril 2014 tuvo una magnitud de 8.2 grados en escala de Richter, lo suficiente como para devastar cualquier región del mundo, ejemplos de comparación sobran, tales como:  Haití en el 2010, con 7.0 grados Richter y más de 200.000 muertos,  Pakistán el 2005 con 86.000 fallecidos y una intensidad de 7.6 grados Richter, el del año 2004 en Indonesia con más de 280.000 víctimas fatales y con una potencia de 8.9 grados Richter, y quizás el más comparable con el terremoto de Chile de febrero de 2010 con una magnitud de 8,8 grados Richter, además del tsunami generado. Estamos en presencia de un terremoto importante, eso sin lugar a dudas.

Ahora bien, independiente de todas las cifras expuestas en este artículo, lo que resulta interesante desde la mirada de la Continuidad de Negocio, es saber que acciones se tomaron en Chile desde el terremoto del año 2010 hasta ahora, y como estas acciones ayudaron profundamente a manejar de mejor manera la emergencia y con esto a el impacto, de caso contrario, se habría tenido que lamentar un escenario bastante peor, quizás no comparable con el terremoto del año 2010, pero sumamente superior al impacto que se conoce hasta el día de hoy.  Estas acciones apuntan precisamente en la dirección correcta en términos de Continuidad de Negocio y son el tema central de este escrito.

 

Lecciones aprendidas a partir del terremoto del año 2010

Con los datos anteriormente señalados, lo que es claro y una realidad empírica, es que hay un notorio avance en el manejo de muchas acciones que mitigaron el impacto del terremoto de abril de 2014 y que pueden ser ubicadas dentro de las 10 prácticas de Continuidad de Negocio del DRI.

1.- Medidas preventivas y control del riesgo

– Evacuación preventiva

El concepto de evacuación preventiva en Chile en el borde costero (lugares colindantes con las playas del país) existe desde hace bastante tiempo. Siempre ha existido una cultura histórica por parte de los habitantes de salir en caso de terremoto, pero sin indicaciones claras de cuándo y cómo hacerlo. En la práctica opera el instinto humano de supervivencia ante una situación de amenaza en vez de otra cosa.

A partir de las graves consecuencias que tuvo el terremoto de febrero de 2010 y el posterior tsunami que azotó las costas chilenas, siendo este último el evento que ocasionó más muertos, durante los años 2010 y el 2014 se implementaron varias mejoras que ayudaron en este sentido.

Se generó el concepto de auto evacuación en función de que si las personas “no logran sostenerse en pie, estando en el borde costero”, deben desalojar la zona. Tenemos que recordar que los tsunamis tardan tiempo en llegar a las costas después que ha sucedido un terremoto. Con esta indicación sencilla la población tiene un primer parámetro para evaluar.

Se reforzó la forma de cómo debe realizarse la evacuación: personas a pie, por cuáles vías se debe evacuar y hacia dónde dirigirse, los llamados “puntos de encuentro”. Todo esto reforzado con señalética instalada en playas del sector costero.

– Entrenamiento y sensibilización

Los programas de entrenamiento y sensibilización a la fecha del terremoto de 2010 no eran muy claros, tanto en términos del entrenamiento como divulgación. Lo real y concreto era la existencia de elementos puntuales que apoyaban esto, tales como: La academia de protección civil, la realización de algunos entrenamientos a colegios  y otras acciones, pero sin un programa formalmente creado. Esto evidentemente da muestras de no dimensionar a priori la importancia del entrenamiento o bien la falta de recursos disponible para hacerlo.

En estos últimos 4 años se avanzó en función de tener un programa real de entrenamiento, que ha sido denominado “Chile preparado”. Este programa contiene planificación formal en términos de ejercicios de simulacros en caso de tsunami, que se han venido realizando durante este último tiempo en el borde costero chileno, y que es de conocimiento público, con participación activa de mucha población, también se ha hecho distribución de material gráfico, videos de sensibilización que se utilizan en recintos de concurrencia masiva, tales como: cines, estadios, conciertos, además de capacitación en colegios, entre otros. Ha sido un avance importante respecto de la situación del terremoto del año 2010.

2.- Alertamiento

– Protocolos de manejo de alerta de la emergencia

Para el año 2010 existía un protocolo de manejo de la emergencia. Estaba publicado dentro de la oficialidad, pero dada la forma de cómo se ejecutó, es posible pensar en algunos vacíos respecto a su implementación, recursos y forma de proceder. En estas acciones lo que destaca es un proceso de toma de decisiones muy centralizado, lo que significa en la  práctica poca autonomía para las regiones en alertamiento preventivo, ya que ante la inexistencia de comunicación con el nivel central,  no fue posible decretar evacuación preventiva en las zonas de desastre.

A partir de la dura experiencia del terremoto de 2010, se rehízo el protocolo nuevamente, se establecieron medidas que permitieron dar autonomía a los Centros de  Alerta Regionales, para establecer evacuaciones preventivas para la población. Adicionalmente, se rediseñó la estructura del Centro de Operaciones de Emergencia Nacional y  los Centros de Operación de Emergencia Regionales (COE Regionales), esto a la par de simulaciones que les permitieron a sus integrantes prepararse para enfrentar emergencias como la vivida en el terremoto reciente de abril de 2014. Todo lo anterior, acompañado de dotar a los COE, de espacios que no se encuentren en zona de inundación y que les permitan reunirse en cualquier momento para realizar evaluaciones y tomar el mando de la coordinación de la respuesta.

– Mecanismos de alertamiento

El manejo de las alertas en modalidad 24 x 7 solo estaba implementado en el Servicio Hidrográfico Oceanográfico de la Armada (SHOA) para el año 2010, sin embargo, el Servicio Sismológico Nacional (SSN), institución que debe entregar al SHOA los parámetros sísmicos que le permiten determinar el riesgo de ocurrencia de un Tsunami, no poseían un modelo 24 x 7 para manejar los sistemas de alerta; adicionalmente con una red sismológica preparada sólo para investigación científica, con la que no se podía obtener información en menos de 10 minutos.  Todo esto, agravado por la débil red de telecomunicaciones que existía en ese momento, lo que mantuvo a las autoridades y organismos técnicos incomunicados con las regiones afectadas por bastante tiempo, y llevó a que realizaran anuncios de ausencia de tsumani, mientras ya había arribo de las primeras olas en algunos sectores.

En estos últimos 4 años se ha avanzado. Hoy se cuenta con sistemas 24 x 7 de alertamiento en la Oficina Nacional de Emergencia (ONEMI), SHOA y el SSN, con sistemas de telecomunicaciones que funcionan en escala dependiendo de su disponibilidad en el momento de emergencia, y donde las tres instituciones se coordinan de acuerdo a protocolos claros que se han ido simulando permanentemente, donde están definidos mensajes precisos que no permiten la interpretación de quienes los reciben. Todo esto quedó demostrado con el poco tiempo que demoró ONEMI en establecer evacuación preventiva y posteriormente el SSN y el SHOA en publicar magnitud del sismo y alarma de tsunami.

3.- Respuesta

– Coordinación del Centro de Operaciones de Emergencia                              (COE)

Sin duda alguna que hubo un gran avance en relación al manejo de la emergencia por parte del gobierno central durante el terremoto del 2014 respecto del anterior. El funcionamiento del centro de operaciones y emergencia nacional (COE) para el año 2010 aparentemente no estaba muy claro, su constitución, roles y funcionamiento que se evidenció, generó la impresión de no tener una coordinación pre diseñada.

Los COE a nivel regional a pesar de estar establecidos no se constituyeron (o al menos no en las instancias formales), quedando aislados del nivel central. Pudo haber existido poca instrucción y entrenamiento al respecto, tanto en el COE nacional como en los regionales.

A partir de la experiencia del año 2010, se volvieron a definir los roles, se reformuló el decreto nacional que los convoca, así como los mecanismos de activación, escalamientos y lugares de convocatoria (el COE nacional tiene definido lugar primario y secundario). También se realizaron ejercicios a nivel del COE  nacional y regionales, así como la entrega de instructivos.

Todas estas mejoras quedaron de manifiesto respecto de cómo la autoridad procedió en este terremoto del 2014, cómo fue administrada la emergencia y cómo cada responsable estuvo en el rol correspondiente. Ha sido un buen avance el que se ha generado en esta materia.

– Estado de catástrofe

El estado de catástrofe, quizás el control más efectivo en temas de resguardo social, ha sido un tema controversial respecto a la oportunidad en cuanto ha sido decretado e implementado. En un concepto simple, el estado de catástrofe consiste básicamente en entregar el control a las fuerzas armadas y de orden en las zonas de desastre.

Durante el terremoto del año 2010, el estado de catástrofe fue declarado en forma efectiva después de 36 horas después de haberse producido el terremoto. Esto trajo como consecuencia una serie de saqueos en la región de Bío Bío, problemas de seguridad ciudadana, descontrol  e indefensión por parte de la población.

Aquí hay una gran lección aprendida. A pesar de las diferencias técnicas explicadas en la primera parte del presente artículo, el año 2014 este estado de catástrofe fue declarado solo a las 2 horas de haber sucedido el terremoto, situación que ayudó a controlar cualquier intento de vandalismo en la zona del norte del país.

– Manejo comunicacional de la emergencia

En todo lo referente con las comunicaciones y vocería durante el reciente terremoto de abril de 2014, se ha evidenciado importantes cambios.

Todos los comunicados hacia la prensa los ha encabezado quien por protocolo ha sido nombrado para aquello, en este caso, el ministro del interior, quién además preside el COE nacional. En su defecto, su remplazo natural en la vocería fue el director de la ONEMI. Siempre fueron ellos quienes llevaron las comunicaciones de carácter técnico.

En tanto,  el rol de la presidencia en materia comunicacional, ha sido generar tranquilidad en la población y entregar mensajes con información resumida. Todo esto producto de una estrategia diseñada por la Secretaría de Comunicaciones entre los años 2010 a 2014.

Para el terremoto del año 2010, esta vocería fue asumida en la práctica por la presidencia de la nación, poniendo de manifiesto alguna confusión en el manejo de los roles al interior de la emergencia.

Todas estas acciones descritas, que han sido tomadas a partir de la última experiencia traumática, como lo fue el terremoto de febrero de 2010, han repercutido de una u otra forma de manera positiva en el manejo de la emergencia ocurrida en abril de 2014, que además si se examinan en detalle, van muy alineadas con las 10 prácticas profesionales del DRI en gestión de Continuidad de Negocio. Se debe solo ubicarlas en las prácticas ya conocidas por todos.

 

El futuro cercano y posibilidades de mejora

Ahora quizás viene la etapa más difícil, que tiene que ver con la reconstrucción y vuelta a la normalidad. Esta es una parte del plan que ha sido poco desarrollado, pero que es tan o más importante como el manejo propio de la emergencia. Poner los acentos correctos con el fin de volver cuanto antes a una situación de normalidad es lo que cualquier organización desea. Sin embargo, los efectos de un terremoto de las magnitudes a las cuales nos hemos referido, siempre son cuantiosas y el proceso como tal suele ser demasiado largo, producto del colapso de muchas estructuras privadas y públicas, vidas, servicios y muchos otros.

Los desafíos en el futuro cercano son muchos y variados. A partir de esto se establecen algunas mejoras.

– Reforzar a la población sobre conceptos de evacuación, lugares habilitados, ejercicios permanentes y otros

Siempre será importante seguir trabajando en la prevención, entrenamiento y en la sensibilización. Hay zonas más al sur del país donde no se han tenido eventos de magnitud hace muchos años y donde se tiene que trabajar con mayor dedicación en esta línea. Se demostró que es altamente efectiva y bien coordinada y entrenada puede marcar diferencias importantes.

– Revisar estructura del COE dependiendo de la emergencia y flexibilidad

La estructura que se ha formado para el COE nacional es siempre la misma. Tenemos diferentes tipos de desastre y por ende distintos planes de recuperación. Los equipos de emergencia y operaciones deberían conformarse en función de la emergencia y no de manera tan estricta.

Acá existen muchas opciones de mejoras en términos de entrenamiento y funcionamiento de los actores del COE y los roles que ocupan.

– Continuar con medidas de alertamiento como la instalación de sismógrafos

Todo lo que sea inversión en controles preventivos y efectivos siempre es deseado. Para el caso de las costas chilenas es necesario seguir invirtiendo en sismógrafos y su instalación. Se debe tener una red más completa en función del riesgo permanente que tienen estas costas.

– Posibles albergues para funciones básicas. Proceso de recuperación de las funciones esenciales

Este es un tema muy importante para seguir desarrollando. ¿Qué pasa si la contingencia se alarga y requerimos mantener evacuada o en albergues a la población por tiempos más prolongados? Frente a lo anterior, se debe trabajar en generar una estructura que permita mantener a la población afectada por mucho tiempo en lugares temporales, antes de la recuperación al menos parcial.

– Instalaciones en zonas críticas

Aún existen en algunas zonas críticas instalaciones de organismos técnicos e instituciones públicas que pueden ser alcanzadas por los efectos de algún tsunami como resultado de un terremoto. Estos actores son parte del manejo de la emergencia y en algunos casos participan de los COE regionales (Intendencias, Hospitales, Aeropuertos, Instituciones de las Fuerzas Armadas y otros). Por lo tanto, debe existir un plan para sacar a todos los organismos técnicos y públicos que participen de las emergencias de las zonas potenciales afectadas.

– Regulación y estándares

Chile tiene altos estándares respecto a la construcción. Somos un país de constante actividad telúrica, lo que en la práctica implica seguir construyendo con estándares sísmicos. Se debe continuar avanzando en esa regulación, inspección e ir vislumbrando nuevas técnicas de construcción.

– Recuperación y restauración

Es quizás el mayor desafío que se tiene de ahora en adelante. Los acentos tienen que estar puestos en tomar acciones en el proceso de recuperación y restauración. Hay muy poco desarrollado y mucho por hacer. Hay que analizar experiencias internacionales para procesos de reconstrucción y generar marcos de trabajo para actuar con planes de restauración en el corto, mediano y largo plazo entre otras iniciativas.

 

Conclusiones

Chile es un país que ha estado, está y seguirá constantemente expuesto a tener terremotos y tsunamis. Muchos de ellos de gran magnitud. El terremoto más fuerte registrado en la historia de la humanidad ocurrió en Chile el año 1960. Esa amenaza siempre existirá y tenemos que convivir con ella.

La implementación de un Plan de Continuidad de Gobierno, es una urgencia, y Planes de Continuidad de Negocio son muy necesarios. Se está avanzando, vamos por buen camino, pero todavía es insuficiente, recién estamos viendo la punta del iceberg y nos queda mucho camino por recorrer. Estas últimas experiencias nos han puesto a prueba como país, pero también nos han entregado lecciones aprendidas. La inversión que se ha realizado durante estos años en planes de manejo de emergencia, controles y entrenamiento ha sido justificada por los resultados obtenidos. Es cierto que no es factible comparar el terremoto del año 2010 con el reciente de abril de 2014, sin embargo, muchas de las cosas que sucedieron el 2010 pudieron haberse mitigado o simplemente evitado con una mejor planificación de la administración del desastre.

El camino a seguir es claro, el problema es que no sabemos cuándo el siguiente terremoto nos volverá a golpear, en 1 mes, 1 año o en una década, por ende, nos queda recoger las experiencias de lo sucedido ahora, ajustar lo que haya que corregir y apretar el acelerador, hay muchas tareas por hacer y no podemos perder ni un solo minuto.

Héctor Miguel Opazo Santis, es ingeniero civil industrial en Chile, ingeniero en informática, con estudios de Magister Business Engineering, post títulos en evaluación de proyectos y gestión de sistemas de Información. Es certificado CBCP del DRI International. Con casi 20 años de experiencia en el mundo tecnológico a nivel de consultoría y desarrollo tecnológico aplicado. Ha sido consultor en Latinoamérica y Estados Unidos. Se ha desempeñado en cargos gerenciales en diferentes industrias, tales como: consultoría, banca, comercio entre otros. Se ha especializado en dirección de proyectos, negocios electrónicos, continuidad tecnológica y evaluación de proyectos de tecnología. Consultor asociado de Resilience Chile. Profesor titular de la cátedra de e-business en la universidad Andrés Bello donde evalúa proyectos de innovación tecnológica. Opazo puede ser contactado en hmopazo@resilchile.cl.

La c se hace con 3 “C”s: comando, colaboración y comunicación

Alexandre Costa Guindani

En la actualidad es esencial el desarrollo de estrategias de gestión de crisis para cualquier empresa que desee permanecer en funcionamiento. La cantidad creciente de información y la fuerte dependencia de los sistemas informáticos para hacer negocios nos muestran que las empresas que no cuentan con un proceso estructurado de gestión de crisis tienen una mayor exposición a riesgos y pérdidas financieras comprometiendo su imagen y reputación. Entendiendo crisis cómo cualquier evento o situación que implica una amenaza significativa para la misión o los recursos de una institución, nos permite decir que cualquier organización está expuesta a la misma.

Las crisis pueden ocurrir por diversas razones: ya sea por causas naturales o como consecuencia de las disfunciones organizativas, por creencias y valores de sus tomadores de decisiones o por sus prácticas de comunicación existentes. Existen muchas razones que llevan a las empresas a invertir tiempo y dinero en la gestión de crisis, entre las que puedo destacar:

  • Sobrevivir (este es la razón principal)
  • Proteger la marca y la reputación
  • Proteger los recursos de la empresa
  • Reducir al mínimo las pérdidas financieras ante un incidente

Si usted piensa definir un modelo de gestión de crisis en su empresa, enumero a continuación los tres elementos necesarios para su implementación:

1.  Comando

El proceso corporativo de gestión de crisis debe estar claramente definido y formalizado y debe ser reconocido en toda la empresa, siendo necesario distinguir claramente entre un simple incidente y una crisis. El grupo responsable de la coordinación de las acciones antes, durante y después de una crisis debe tener autoridad para la toma de decisiones, formalizada por parte de la alta gerencia; incluye una cadena de mando durante situaciones de crisis, que debe estar formalmente definida para acelerar la toma de decisiones y respuesta a incidentes. La gestión de crisis es generalmente realizada por cuatro grupos específicos que son estratégico, gestión, ejecución y relaciones públicas.

2. Colaboración

Los grupos responsables de las acciones de respuesta y recuperación deben ser capacitados y estar disponibles veinticuatro (24) horas al día, los siete (7) días de la semana. La empresa debe contar con un entorno físico preparado y disponible las  veinticuatro horas del día, el cual a menudo es llamado Centro de Operaciones de Emergencia (“EOC”, Emergency Operations Center) y para el cual, la empresa debe asignar un presupuesto específico para la gestión de crisis.

3. Comunicación

Deben definirse los disparadores y el flujo para la activación de los grupos responsables de la gestión de crisis. La comunicación realizada antes, durante y después de las crisis debe ser preparada y autorizada de antemano, de acuerdo con cada situación y audiencia. La existencia de un sistema de gestión capaz de recibir alertas y ayudar en las acciones de respuesta y recuperación facilita el flujo de información entre los grupos y la alta gerencia. Este flujo de información y los grupos o individuos que tienen acceso a la información generada antes, durante y después del evento debe estar claramente definido. Asimismo, es necesario mantener el contacto con las autoridades del orden público y de emergencia, así como con las empresas asociadas y de su cadena de suministro relevantes.

Así como las familias o países tienen distintos estilos y culturas, cada organización tiene su propia dinámica de operación, lo cual requiere que el equipo responsable de gestión de crisis entiende este contexto. Cuanto más compleja es la cultura de la organización, más difícil es la comprensión completa de todas las variables que intervienen en la gestión de crisis, lo cual, en la mayoría de los casos, hace que la implementación de un modelo eficaz sea más difícil, pero no imposible.

 

Alexandre Costa Guindani es gerente responsable del programa de continuidad de negocio de la Caixa Económica Federal con sede en Brasilia, Brasil. Posee un MBA en gestión de la seguridad de la información y un postgrado en gestión de crisis. Certificado por DRI International y el BCI (Business Continuity Institute). Miembro de IAEM (International Association of Emergency Managers) y miembro de la subcomisión de gestión de la continuidad del negocio de FEBRABAN (Federación Brasileña de Bancos). Autor del libro “Dios es brasileño – La guía para la gestión de la continuidad del negocio”.  Costa puede ser contactado en alexandre.guindani@caixa.gov.bralexandre.guindani@gcnbrasil.com.

El desarrollo de la resiliencia en las organizaciones y la conciencia del riesgo

Luis Enrique Luviano

La resilencia resulta ser un término que no es tan sencillo de definir o aplicar.

Los conceptos relacionados con la continuidad de negocios han evolucionando de manera importante en los últimos años por un sinnúmero de factores que son de nuestro conocimiento: actos terroristas, desastres naturales, epidemias o el entorno político y económico, sólo por citar algunos. Actualmente podemos encontrar todo tipo de literatura asociada y hemos notado como las mejores prácticas y los estándares relacionados han adquirido mayor relevancia, robusteciéndose con el fin de cubrir las necesidades que se tienen en el presente.

¿Qué significa “resiliencia”?

Hace poco participé en una reunión de trabajo con varios colegas especialistas en continuidad y la discusión giraba alrededor de lo que cada uno de nosotros entendía por “resiliencia”, con representantes de distintas partes del mundo se revisaron definiciones en el ámbito de la ingeniería, ecología, pasando por psicología e incluso derecho; sin embargo, cuando hablamos de las empresas como entes capaces de desarrollar resiliencia, resulta ser un término que no es tan sencillo de aplicar.

Para nosotros hablantes de lengua hispana, la definición de “resiliencia” ya se ha incluido en los avances de la 23ª edición del Diccionario de la Lengua Española que se va a publicar en 2014, aguardar hasta entonces para integrarla a nuestro acervo institucional sería muy osado, además de que la Real Academia Española se queda corta para los propósitos que nos aquejan a quienes trabajamos en la administración de la continuidad del negocio o BCM (Business Continuity Management).

En el manejo de tecnicismos debemos buscar ser moderados, ya que a menudo en pos de la especialización se suele complicar lo que en principio es sencillo; la mejor alternativa es regresar a lo básico, a lo que es accesible para cualquier miembro de la organización, buscando llegar a todas las audiencias posibles, sin importar su nivel de involucramiento o de responsabilidad asociada. Esto mismo aplica cuando hablamos de cómo esparcir el término de resiliencia en nuestras organizaciones.

Aquí un claro ejemplo de cómo podemos aterrizar el concepto en cuestión, le invito a hacer el siguiente ejercicio, que en lo personal realicé junto con gente habituada al lenguaje utilizado en BCM. La pregunta puntual es: ¿Qué significa resiliencia? La dinámica consiste en dar desde su visión un ejemplo representativo de cada una de las siguientes opciones y explicar el por qué son resilientes para usted:

  1. Un animal.
  2. Una sustancia.
  3. Una organización.
  4. Una persona.

Anote sus ejemplos y sus respectivas razones, después construya su propia definición tomando las características de resiliencia más representativas, las respuestas dependerán del país, de la cultura, del momento en que se hace, así como del perfil de quien lo realiza y en esto precisamente radica el valor del ejercicio, ya que es la capacidad de adaptar la teoría en la práctica, lo que se permite incorporar nuevos modelos de gestión.

Ahora bien, un ejemplo de una organización resiliente es aquella que tiene las siguientes características:

  • Se anticipa y entiende las amenazas que van surgiendo, así como las oportunidades que vienen asociadas.
  • Entiende el impacto de las amenazas y sus oportunidades en el negocio y en sus interdependencias, tanto en la cadena de suministro como en su ambiente en general.
  • Desarrolla socios de negocio al interior de la organización con los principales interesados, basado en comunicaciones abiertas y claras.
  • Responde como un equipo unificado en el proceso de recuperación, en caso de una interrupción al negocio.
  • Se adapta en las interrupciones y reacciona con flexibilidad para restablecer las funciones, es una organización que se fortalece a través del aprendizaje activo.
  • Se asegura de que el personal esté dispuesto a apoyar a la organización a lograr los objetivos.
  • Lidera con una dirección clara y con una gestión de apoyo.

Como una clave para integrar la resiliencia, la organización debe entender su entorno y ser consciente de los riesgos a los cuales se enfrenta, en el entendido de que esta exposición  es constante y puede afectar una amplia gama de procesos que se asocian a riesgos operacionales, financieros, de mercado, de negocio y de las personas, además de enlazarse con riesgos tecnológicos y de integrar el riesgo sobre la reputación de la empresa.

La importancia de la administración de riesgos empresarial

Basándonos en los argumentos anteriores, es ideal la implementación de una administración de riesgos empresarial (“ERM”, Enterprise Risk Management), la cual debe ir de la mano con la administración de la continuidad del negocio (BCM). La puesta en marcha y mantenimiento de estos programas tienen el desafío de lograr la participación activa de la gente, además de establecer, formalizar y concientizar a la organización acerca de su paternidad, la cual reside en los propios dueños de los procesos, que cuentan con el apoyo y facilitación de las herramientas necesarias por parte de los administradores, así como con el patrocinio de la alta gerencia.

En una visión de resiliencia empresarial la interrelación entre ERM y BCM es necesaria, incluso al grado de tener como administrador de ambos a un mismo departamento, todo depende de las necesidades de la organización basadas en su complejidad y de los recursos con los que cuenta. Otro factor a considerar es la resistencia de la propia empresa ante este tipo de programas y al respecto, el mejor argumento para contrarrestarla es que están alineados a los objetivos de la institución e incrementan la capacidad de permanecer en el negocio, protegiendo el valor del accionista ante cualquier eventualidad, además de que apoyan a mejorar sustancialmente la planificación estratégica, estableciendo el apetito de riesgo aplicable, así como la respuesta requerida en caso de materialización de los riesgos en escenarios diversos.

El equipo de gestión de crisis

El último componente para cerrar nuestra “ecuación de resiliencia” se encuentra dentro del ámbito del BCM y es la gestión de crisis (Crisis Management), ya que en la medida en la que contemos con estructuras organizativas formales que se activan para hacer frente a un evento de crisis de manera ordenada, eficiente y como una unidad, podremos garantizar una correcta recuperación de los procesos críticos en los tiempos esperados a los niveles aceptables establecidos, así como mantener una comunicación transparente y abierta, dirigida a las audiencias predeterminadas, tanto internas como externas.

El tener un equipo de gestión de crisis capacitado y entrenado es una de las mejores armas para proteger la reputación de la empresa. La distribución y asignación de responsabilidades dentro del mismo es fundamental y si bien no hay un modelo único para esto, la estructura debe ser ágil y flexible, lo más indicado es que sea conformado por personas clave en la empresa, bajo la premisa de que con base en escenarios prestablecidos, se adicionen participantes según se amerite. Basado en mi experiencia, las siguientes preguntas son un marco de referencia útil en la construcción de los equipos para determinar integrantes y designar roles:

  • ¿Quiénes deben tomar las decisiones de negocio? = Estrategia.
  • ¿Quiénes son los encargados de que las estrategias se lleven a cabo? = Gestión.
  • ¿Quiénes son los responsables de la recuperación de los procesos? = Ejecución.

Independientemente del tipo de negocio, de latitudes o fronteras, debido a que nuestro entorno adquiere mayor complejidad cada vez, podemos concluir que es muy favorable la incorporación de programas de administración de riesgos y continuidad de negocios con bases consistentes, por la seguridad que puede proveer a la institución con miras a impulsar el desarrollo de la resiliencia empresarial.

Si aunamos el potencial para hacer negocio que a nivel global se está viendo en países emergentes como los latinoamericanos, el reto que tenemos enfrente es poder vincular la estrategia empresarial con este enfoque y entender cuál es la tolerancia que la organización tiene al riesgo, así como su respectivo tratamiento, para determinar la planificación de los escenarios que correspondan y garantizar una respuesta efectiva en caso de su materialización. Si podemos integrar lo anterior en un proceso de mejora continua constante, querrá decir entonces que hemos logrado ser resilientes.

¿Cuál es el estado actual de nuestras organizaciones a este respecto? Si no lo tenemos muy claro, un análisis para determinarlo podría ser una muy buena manera de empezar a desarrollar la resilencia como una práctica, no sólo como concepto o una definición de diccionario.

 

Profesional con más de ocho años de experiencia en administración de la continuidad del negocio y en áreas relacionadas con el análisis de procesos y administración de proyectos. Se desempeñó varios años como director de continuidad en un reconocido grupo financiero en México, entre sus experiencias en el manejo de crisis, ha liderado acciones de respuesta y recuperación de la operación en diversos escenarios de contingencia en el sector financiero.

A principios del 2011 presidió el comité de continuidad de negocios en la Asociación de Bancos de México (ABM) y actualmente es el head regional de BCM para Latinoamérica en Zurich Insurance Group. Comuníquese con él en luis.luviano@mx.zurich.com.