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RESILIENCIA DE EMPLEADO

Después de 20 años como asesor certificado a través de DRII y de sobrevivir la Super Tormenta Sandy, se me ha echo perfectamente claro que tenemos una enorme vació en nuestra industria… Resiliencia de Planificación de Empleados.

Como profesionales de BCP hemos dominado el arte de la preparación de negocios. Desafortunadamente, nuestro enfoque siempre ha estado en ‘El Negocio’ y simplemente manteniendoel negocio en marcha y funcionando a través de una interrupción. Sin embargo, a pesar de todos estos años de planificación, de alguna manera hemos dejado a un lado una clave componente… nuestros empleados.

NUNCA ASUMA…

Las empresas asumen que sus empleados siempre van a estar ahí cuando se los necesiten. Asumen que sus empleados estarán preparados para ir a trabajar durante un desastre, porque por eso les estamos pagando. Las empresas asumen ‘oh mismejores10 empleados estarán presente para cuando los necesitemos’. Bueno, en la Costa Este de Long Island durante la Super Tormenta Sandy, rápidamente aprendieron,a las malas, que ese no fue el caso.

¿Qué sucede si el desastre afecta más que el negocio, y afecta los hogares de sus empleados, sus familias y sus seres queridos? ¿Por qué vendrían a trabajar si ellos también han sido personalmente impactados? ¿Qué harías si esto le pasa a más de uno de sus empleados claves al mismo tiempo?

VANIDAD vs LEALTAD

Los dueños de negocios a veces se vuelven egoístas y egocéntricos y de repente una interrupción tiene que ver “conmigo y mi negocio”. Desafortunadamente, más a menudo que no, los desastres afectan a las comunidades enteras, y por lo tanto todos pueden verse afectados de manera adversa tanto al nivel profesional como personal. Como planificadores, es nuestra responsabilidad de garantizar que las empresas entiendan que en la planificación efectiva debemos considerar cómo una crisis puede afectar a todos en nuestro edificio y también a los que nos rodean, tanto como en lo profesional y personalmente. Nos olvidamos de la tensión personal que les imponemos a nuestros empleados bajo tiempos de desastres. Obligándoles a elegir entre sus seres queridos y un cheque de pago.

LA FALTA DE ENFOQUE … ¿VALE LA PENA ?

Parece escaparles a los dueños de negocios,queaunque sus empleados se presenten yse queden durante una crisis, mientras que tienen una crisis personal sucediendo en sus propiascasas, lo más probable es que inadvertidamente le haran más daño a la organización. Su falta de atención y enfoque puede causar que ingresen información incorrecta, lo que puede provocar mayores pérdidas financieras o daños reputaciónales. Los empleados no pueden funcionar adecuadamente si están preocupados acerca de lo que está pasando en sus propioshogares. Lo que es peor, es que los empleados normalmente no se quedarán en el trabajo para recuperar un negocio, si sus familias yhogares también han sidoimpactados por la misma catástrofe . Por lo tanto , una empresa necesita asegurarse de que todoslos empleados esten entrenados y enfocados. Si sus mejores 10 chicos no aparecen, lo que necesita saber es que usted tiene otros 10 chicos que están entrenados, saben qué hacer y dispuestos a remplazar cuando sea necesario.

PREPÁRELOS

Considere la posibilidad de entrenamiento especializado, tanto para las funciones de producción y también entrenamiento en cómo proceder en una recuperación costosa. No asuma que su gente va a estar ahí. Si ellos son tan esenciales, tome medidas para asegurarse de que ellos puedan estar allí. Inclúyalos en sus planes y asegúrese que también estén preparados personalmente en sus propios hogares, pero no se confié que sus empleados estarán allí.

 

Dez B&WDeseré Cardona, is the Chief Executive Officer and founder of CARMA, the Continuity And Recovery Management Associates.  Deseré is a Master Business Continuity Planner (MBCP) certified through the DRII and a veteran in the industry with over twenty years’ experience.  She has worked with Fortune 500 companies such as JP Morgan Chase, Deutsche Bank, and Barclay’s Capital on a global basis. Her expertise includes Project Management, Crisis Management, Awareness Training, Market Data and Trading Floor support, and Client/Vendor Relationship Management. Deseré is a board member of the Long Island Chapter of the Association of Contingency Planners.  She is also a member of the Nassau County (CERT) Community Emergency Response Team.

Terremoto de Abril de 2014 en Chile. Vamos por buen camino. Lecciones aprendidas.

Hector Miguel Opazo Santis

Cuando se me acercó el Disaster Recovery Institute, DRI, a preguntarme sobre la posibilidad de escribir acerca del reciente terremoto del 1 de Abril de 2014 en Chile, no dude en ningún momento de que haría este artículo en los plazos solicitados. La respuesta fue inmediata, no solo en términos de compartir experiencias con la comunidad del DRI, sino porque detrás de este objetivo hay un convencimiento personal acerca de lo que ha estado pasando en mi país respecto al manejo de estas catástrofes, después del terremoto de febrero  de 2010.

Si quisiéramos establecer un comparativo entre ambos terremotos resulta muy difícil de hacer, magnitudes diferentes, zonas geográficas distintas, densidad poblacional inmensamente menor para el caso del terremoto de Abril de 2014, entre otros; sin embargo, resulta necesario trabajar con estos datos para entender básicamente que hay ciertos elementos propios de la Continuidad de Negocio que han influido positivamente en mitigar el impacto.

La siguiente figura refleja algunos números de dominio público que pueden ser discutidos, quizás no, pero que son un comparativo en términos de la información existente y otra estimada dado lo reciente del último desastre.

f1

Si quisiéramos centrarnos en los números, propiamente tal, podríamos establecer algunas conclusiones. Según expertos, el último terremoto de abril de 2014 fue casi 8 veces menor en cuento a la energía liberada y por ende, en la fuerza con que se movió la tierra respecto de 2010. El número de viviendas afectadas en el sismo de 2014, es 20 o 30 veces menor respecto de la experiencia sufrida el año 2010, o tal vez, decir que el tsunami del año 2010 fue muy superior al del 2014 en el tamaño de la ola que llega a las costas chilenas, por ende, capacidad destructiva. En fin, se pueden hacer comparaciones desde diferentes ángulos y con distintos fines, lo que sí es posible concluir, es que el terremoto de abril 2014 fue mucho menor de acuerdo a lo que reflejan todos los indicadores, al de febrero de 2010.

Sin embargo, lo que no debemos dejar de entender, es que este terremoto reciente, es importante en cuanto a magnitud e impacto en la región azotada. El sismo de abril 2014 tuvo una magnitud de 8.2 grados en escala de Richter, lo suficiente como para devastar cualquier región del mundo, ejemplos de comparación sobran, tales como:  Haití en el 2010, con 7.0 grados Richter y más de 200.000 muertos,  Pakistán el 2005 con 86.000 fallecidos y una intensidad de 7.6 grados Richter, el del año 2004 en Indonesia con más de 280.000 víctimas fatales y con una potencia de 8.9 grados Richter, y quizás el más comparable con el terremoto de Chile de febrero de 2010 con una magnitud de 8,8 grados Richter, además del tsunami generado. Estamos en presencia de un terremoto importante, eso sin lugar a dudas.

Ahora bien, independiente de todas las cifras expuestas en este artículo, lo que resulta interesante desde la mirada de la Continuidad de Negocio, es saber que acciones se tomaron en Chile desde el terremoto del año 2010 hasta ahora, y como estas acciones ayudaron profundamente a manejar de mejor manera la emergencia y con esto a el impacto, de caso contrario, se habría tenido que lamentar un escenario bastante peor, quizás no comparable con el terremoto del año 2010, pero sumamente superior al impacto que se conoce hasta el día de hoy.  Estas acciones apuntan precisamente en la dirección correcta en términos de Continuidad de Negocio y son el tema central de este escrito.

 

Lecciones aprendidas a partir del terremoto del año 2010

Con los datos anteriormente señalados, lo que es claro y una realidad empírica, es que hay un notorio avance en el manejo de muchas acciones que mitigaron el impacto del terremoto de abril de 2014 y que pueden ser ubicadas dentro de las 10 prácticas de Continuidad de Negocio del DRI.

1.- Medidas preventivas y control del riesgo

– Evacuación preventiva

El concepto de evacuación preventiva en Chile en el borde costero (lugares colindantes con las playas del país) existe desde hace bastante tiempo. Siempre ha existido una cultura histórica por parte de los habitantes de salir en caso de terremoto, pero sin indicaciones claras de cuándo y cómo hacerlo. En la práctica opera el instinto humano de supervivencia ante una situación de amenaza en vez de otra cosa.

A partir de las graves consecuencias que tuvo el terremoto de febrero de 2010 y el posterior tsunami que azotó las costas chilenas, siendo este último el evento que ocasionó más muertos, durante los años 2010 y el 2014 se implementaron varias mejoras que ayudaron en este sentido.

Se generó el concepto de auto evacuación en función de que si las personas “no logran sostenerse en pie, estando en el borde costero”, deben desalojar la zona. Tenemos que recordar que los tsunamis tardan tiempo en llegar a las costas después que ha sucedido un terremoto. Con esta indicación sencilla la población tiene un primer parámetro para evaluar.

Se reforzó la forma de cómo debe realizarse la evacuación: personas a pie, por cuáles vías se debe evacuar y hacia dónde dirigirse, los llamados “puntos de encuentro”. Todo esto reforzado con señalética instalada en playas del sector costero.

– Entrenamiento y sensibilización

Los programas de entrenamiento y sensibilización a la fecha del terremoto de 2010 no eran muy claros, tanto en términos del entrenamiento como divulgación. Lo real y concreto era la existencia de elementos puntuales que apoyaban esto, tales como: La academia de protección civil, la realización de algunos entrenamientos a colegios  y otras acciones, pero sin un programa formalmente creado. Esto evidentemente da muestras de no dimensionar a priori la importancia del entrenamiento o bien la falta de recursos disponible para hacerlo.

En estos últimos 4 años se avanzó en función de tener un programa real de entrenamiento, que ha sido denominado “Chile preparado”. Este programa contiene planificación formal en términos de ejercicios de simulacros en caso de tsunami, que se han venido realizando durante este último tiempo en el borde costero chileno, y que es de conocimiento público, con participación activa de mucha población, también se ha hecho distribución de material gráfico, videos de sensibilización que se utilizan en recintos de concurrencia masiva, tales como: cines, estadios, conciertos, además de capacitación en colegios, entre otros. Ha sido un avance importante respecto de la situación del terremoto del año 2010.

2.- Alertamiento

– Protocolos de manejo de alerta de la emergencia

Para el año 2010 existía un protocolo de manejo de la emergencia. Estaba publicado dentro de la oficialidad, pero dada la forma de cómo se ejecutó, es posible pensar en algunos vacíos respecto a su implementación, recursos y forma de proceder. En estas acciones lo que destaca es un proceso de toma de decisiones muy centralizado, lo que significa en la  práctica poca autonomía para las regiones en alertamiento preventivo, ya que ante la inexistencia de comunicación con el nivel central,  no fue posible decretar evacuación preventiva en las zonas de desastre.

A partir de la dura experiencia del terremoto de 2010, se rehízo el protocolo nuevamente, se establecieron medidas que permitieron dar autonomía a los Centros de  Alerta Regionales, para establecer evacuaciones preventivas para la población. Adicionalmente, se rediseñó la estructura del Centro de Operaciones de Emergencia Nacional y  los Centros de Operación de Emergencia Regionales (COE Regionales), esto a la par de simulaciones que les permitieron a sus integrantes prepararse para enfrentar emergencias como la vivida en el terremoto reciente de abril de 2014. Todo lo anterior, acompañado de dotar a los COE, de espacios que no se encuentren en zona de inundación y que les permitan reunirse en cualquier momento para realizar evaluaciones y tomar el mando de la coordinación de la respuesta.

– Mecanismos de alertamiento

El manejo de las alertas en modalidad 24 x 7 solo estaba implementado en el Servicio Hidrográfico Oceanográfico de la Armada (SHOA) para el año 2010, sin embargo, el Servicio Sismológico Nacional (SSN), institución que debe entregar al SHOA los parámetros sísmicos que le permiten determinar el riesgo de ocurrencia de un Tsunami, no poseían un modelo 24 x 7 para manejar los sistemas de alerta; adicionalmente con una red sismológica preparada sólo para investigación científica, con la que no se podía obtener información en menos de 10 minutos.  Todo esto, agravado por la débil red de telecomunicaciones que existía en ese momento, lo que mantuvo a las autoridades y organismos técnicos incomunicados con las regiones afectadas por bastante tiempo, y llevó a que realizaran anuncios de ausencia de tsumani, mientras ya había arribo de las primeras olas en algunos sectores.

En estos últimos 4 años se ha avanzado. Hoy se cuenta con sistemas 24 x 7 de alertamiento en la Oficina Nacional de Emergencia (ONEMI), SHOA y el SSN, con sistemas de telecomunicaciones que funcionan en escala dependiendo de su disponibilidad en el momento de emergencia, y donde las tres instituciones se coordinan de acuerdo a protocolos claros que se han ido simulando permanentemente, donde están definidos mensajes precisos que no permiten la interpretación de quienes los reciben. Todo esto quedó demostrado con el poco tiempo que demoró ONEMI en establecer evacuación preventiva y posteriormente el SSN y el SHOA en publicar magnitud del sismo y alarma de tsunami.

3.- Respuesta

– Coordinación del Centro de Operaciones de Emergencia                              (COE)

Sin duda alguna que hubo un gran avance en relación al manejo de la emergencia por parte del gobierno central durante el terremoto del 2014 respecto del anterior. El funcionamiento del centro de operaciones y emergencia nacional (COE) para el año 2010 aparentemente no estaba muy claro, su constitución, roles y funcionamiento que se evidenció, generó la impresión de no tener una coordinación pre diseñada.

Los COE a nivel regional a pesar de estar establecidos no se constituyeron (o al menos no en las instancias formales), quedando aislados del nivel central. Pudo haber existido poca instrucción y entrenamiento al respecto, tanto en el COE nacional como en los regionales.

A partir de la experiencia del año 2010, se volvieron a definir los roles, se reformuló el decreto nacional que los convoca, así como los mecanismos de activación, escalamientos y lugares de convocatoria (el COE nacional tiene definido lugar primario y secundario). También se realizaron ejercicios a nivel del COE  nacional y regionales, así como la entrega de instructivos.

Todas estas mejoras quedaron de manifiesto respecto de cómo la autoridad procedió en este terremoto del 2014, cómo fue administrada la emergencia y cómo cada responsable estuvo en el rol correspondiente. Ha sido un buen avance el que se ha generado en esta materia.

– Estado de catástrofe

El estado de catástrofe, quizás el control más efectivo en temas de resguardo social, ha sido un tema controversial respecto a la oportunidad en cuanto ha sido decretado e implementado. En un concepto simple, el estado de catástrofe consiste básicamente en entregar el control a las fuerzas armadas y de orden en las zonas de desastre.

Durante el terremoto del año 2010, el estado de catástrofe fue declarado en forma efectiva después de 36 horas después de haberse producido el terremoto. Esto trajo como consecuencia una serie de saqueos en la región de Bío Bío, problemas de seguridad ciudadana, descontrol  e indefensión por parte de la población.

Aquí hay una gran lección aprendida. A pesar de las diferencias técnicas explicadas en la primera parte del presente artículo, el año 2014 este estado de catástrofe fue declarado solo a las 2 horas de haber sucedido el terremoto, situación que ayudó a controlar cualquier intento de vandalismo en la zona del norte del país.

– Manejo comunicacional de la emergencia

En todo lo referente con las comunicaciones y vocería durante el reciente terremoto de abril de 2014, se ha evidenciado importantes cambios.

Todos los comunicados hacia la prensa los ha encabezado quien por protocolo ha sido nombrado para aquello, en este caso, el ministro del interior, quién además preside el COE nacional. En su defecto, su remplazo natural en la vocería fue el director de la ONEMI. Siempre fueron ellos quienes llevaron las comunicaciones de carácter técnico.

En tanto,  el rol de la presidencia en materia comunicacional, ha sido generar tranquilidad en la población y entregar mensajes con información resumida. Todo esto producto de una estrategia diseñada por la Secretaría de Comunicaciones entre los años 2010 a 2014.

Para el terremoto del año 2010, esta vocería fue asumida en la práctica por la presidencia de la nación, poniendo de manifiesto alguna confusión en el manejo de los roles al interior de la emergencia.

Todas estas acciones descritas, que han sido tomadas a partir de la última experiencia traumática, como lo fue el terremoto de febrero de 2010, han repercutido de una u otra forma de manera positiva en el manejo de la emergencia ocurrida en abril de 2014, que además si se examinan en detalle, van muy alineadas con las 10 prácticas profesionales del DRI en gestión de Continuidad de Negocio. Se debe solo ubicarlas en las prácticas ya conocidas por todos.

 

El futuro cercano y posibilidades de mejora

Ahora quizás viene la etapa más difícil, que tiene que ver con la reconstrucción y vuelta a la normalidad. Esta es una parte del plan que ha sido poco desarrollado, pero que es tan o más importante como el manejo propio de la emergencia. Poner los acentos correctos con el fin de volver cuanto antes a una situación de normalidad es lo que cualquier organización desea. Sin embargo, los efectos de un terremoto de las magnitudes a las cuales nos hemos referido, siempre son cuantiosas y el proceso como tal suele ser demasiado largo, producto del colapso de muchas estructuras privadas y públicas, vidas, servicios y muchos otros.

Los desafíos en el futuro cercano son muchos y variados. A partir de esto se establecen algunas mejoras.

– Reforzar a la población sobre conceptos de evacuación, lugares habilitados, ejercicios permanentes y otros

Siempre será importante seguir trabajando en la prevención, entrenamiento y en la sensibilización. Hay zonas más al sur del país donde no se han tenido eventos de magnitud hace muchos años y donde se tiene que trabajar con mayor dedicación en esta línea. Se demostró que es altamente efectiva y bien coordinada y entrenada puede marcar diferencias importantes.

– Revisar estructura del COE dependiendo de la emergencia y flexibilidad

La estructura que se ha formado para el COE nacional es siempre la misma. Tenemos diferentes tipos de desastre y por ende distintos planes de recuperación. Los equipos de emergencia y operaciones deberían conformarse en función de la emergencia y no de manera tan estricta.

Acá existen muchas opciones de mejoras en términos de entrenamiento y funcionamiento de los actores del COE y los roles que ocupan.

– Continuar con medidas de alertamiento como la instalación de sismógrafos

Todo lo que sea inversión en controles preventivos y efectivos siempre es deseado. Para el caso de las costas chilenas es necesario seguir invirtiendo en sismógrafos y su instalación. Se debe tener una red más completa en función del riesgo permanente que tienen estas costas.

– Posibles albergues para funciones básicas. Proceso de recuperación de las funciones esenciales

Este es un tema muy importante para seguir desarrollando. ¿Qué pasa si la contingencia se alarga y requerimos mantener evacuada o en albergues a la población por tiempos más prolongados? Frente a lo anterior, se debe trabajar en generar una estructura que permita mantener a la población afectada por mucho tiempo en lugares temporales, antes de la recuperación al menos parcial.

– Instalaciones en zonas críticas

Aún existen en algunas zonas críticas instalaciones de organismos técnicos e instituciones públicas que pueden ser alcanzadas por los efectos de algún tsunami como resultado de un terremoto. Estos actores son parte del manejo de la emergencia y en algunos casos participan de los COE regionales (Intendencias, Hospitales, Aeropuertos, Instituciones de las Fuerzas Armadas y otros). Por lo tanto, debe existir un plan para sacar a todos los organismos técnicos y públicos que participen de las emergencias de las zonas potenciales afectadas.

– Regulación y estándares

Chile tiene altos estándares respecto a la construcción. Somos un país de constante actividad telúrica, lo que en la práctica implica seguir construyendo con estándares sísmicos. Se debe continuar avanzando en esa regulación, inspección e ir vislumbrando nuevas técnicas de construcción.

– Recuperación y restauración

Es quizás el mayor desafío que se tiene de ahora en adelante. Los acentos tienen que estar puestos en tomar acciones en el proceso de recuperación y restauración. Hay muy poco desarrollado y mucho por hacer. Hay que analizar experiencias internacionales para procesos de reconstrucción y generar marcos de trabajo para actuar con planes de restauración en el corto, mediano y largo plazo entre otras iniciativas.

 

Conclusiones

Chile es un país que ha estado, está y seguirá constantemente expuesto a tener terremotos y tsunamis. Muchos de ellos de gran magnitud. El terremoto más fuerte registrado en la historia de la humanidad ocurrió en Chile el año 1960. Esa amenaza siempre existirá y tenemos que convivir con ella.

La implementación de un Plan de Continuidad de Gobierno, es una urgencia, y Planes de Continuidad de Negocio son muy necesarios. Se está avanzando, vamos por buen camino, pero todavía es insuficiente, recién estamos viendo la punta del iceberg y nos queda mucho camino por recorrer. Estas últimas experiencias nos han puesto a prueba como país, pero también nos han entregado lecciones aprendidas. La inversión que se ha realizado durante estos años en planes de manejo de emergencia, controles y entrenamiento ha sido justificada por los resultados obtenidos. Es cierto que no es factible comparar el terremoto del año 2010 con el reciente de abril de 2014, sin embargo, muchas de las cosas que sucedieron el 2010 pudieron haberse mitigado o simplemente evitado con una mejor planificación de la administración del desastre.

El camino a seguir es claro, el problema es que no sabemos cuándo el siguiente terremoto nos volverá a golpear, en 1 mes, 1 año o en una década, por ende, nos queda recoger las experiencias de lo sucedido ahora, ajustar lo que haya que corregir y apretar el acelerador, hay muchas tareas por hacer y no podemos perder ni un solo minuto.

Héctor Miguel Opazo Santis, es ingeniero civil industrial en Chile, ingeniero en informática, con estudios de Magister Business Engineering, post títulos en evaluación de proyectos y gestión de sistemas de Información. Es certificado CBCP del DRI International. Con casi 20 años de experiencia en el mundo tecnológico a nivel de consultoría y desarrollo tecnológico aplicado. Ha sido consultor en Latinoamérica y Estados Unidos. Se ha desempeñado en cargos gerenciales en diferentes industrias, tales como: consultoría, banca, comercio entre otros. Se ha especializado en dirección de proyectos, negocios electrónicos, continuidad tecnológica y evaluación de proyectos de tecnología. Consultor asociado de Resilience Chile. Profesor titular de la cátedra de e-business en la universidad Andrés Bello donde evalúa proyectos de innovación tecnológica. Opazo puede ser contactado en hmopazo@resilchile.cl.

La continuidad de mi negocio y de mis proveedores críticos

Héctor Opazo

Se ha puesto a pensar,  ¿qué pasaría si su proveedor de servicios tiene un desastre?, ¿cómo le afectaría a su negocio?, ¿están realmente nuestros proveedores preparados para soportar un desastre y seguir entregando un servicio aceptable?

 

Durante mis años de trabajo profesional, donde he revisado muchos contratos de diferente índole, con diversos proveedores de servicio, me he encontrado que el control habitual que pide mi cliente a su proveedor se basa principalmente en un acuerdo de nivel de servicio o SLA (Service Level Agreement) y multas asociadas al incumplimiento de estos SLAs. Más allá de lo señalado, lo que uno evidencia, después de una crisis, es que nunca estas consideraciones tendrán el efecto reparador completo para el negocio.

Todo esto nos lleva a pensar en cuan rigurosos debemos ser a la hora de contratar un servicio crítico y como la continuidad de negocio es un factor relevante en la selección del proveedor.

A raíz de esto surgen muchas otras preguntas, tales como: ¿nos involucramos en las pruebas y planes de continuidad de negocio de nuestros proveedores?, ¿están realmente nuestros proveedores preparados para soportar un desastre y seguir entregando un servicio aceptable?, ¿puedo asociar las multas al proveedor con el costo total de la crisis?

 

Estableciendo una metodología

En mi experiencia, si es posible responder estas y otras preguntas mediante el establecimiento de un proceso riguroso de licitación de proveedores, calificación y posterior adjudicación del servicio. Es posible evaluar el riesgo de mi proveedor en términos de continuidad de negocio mediante ciertos controles preventivos. Figura 1 ilustra los pasos necesarios que usted deberá tener en consideración.

La forma habitual de solicitar información a los proveedores en un proceso de licitación de algún servicio, es a través de una solicitud de propuesta RFP (Request For Proposal). La respuesta a este RFP nos servirá para obtener la información necesaria por parte de los diferentes oferentes, y así poder evaluar las fortalezas y debilidades de cada proveedor.

1. Solicitar los planes de continuidad de negocio del proveedor

Se deberá solicitar los planes de continuidad de negocio actualizados del proveedor. Usted deberá recibir la última versión del plan y verificar que tenga coherencia con lo que declara cuando responda su solicitud de propuesta (mediante un RFP). Recuerde ser explícito en el RFP que enviará a su proveedor, para solicitar información respecto a los planes de continuidad de negocio.

2. Evaluar la madurez del plan de continuidad de negocio del proveedor

De acuerdo a su juicio experto en continuidad de negocio, a sus propios planes de continuidad de negocio y a los que ha revisado a lo largo de su carrera profesional, evalué de manera cuantitativa el nivel de madurez del plan de su proveedor. Analice también los aspectos que desee resaltar en el plan, poniendo énfasis en las estrategias de recuperación que su proveedor declara tener implementadas. El tener su Tiempo Objetivo de Recuperación (RTO, recovery time objective) definido en su plan continuidad de negocio, le permitirá establecer una métrica de cumplimiento para su proveedor.

3. Solicitar al proveedor los resultados de sus pruebas de recuperación

Recopile la información que su proveedor le ha entregado respecto a las pruebas realizadas, las observaciones que ha recabado, las evidencias y todo lo referente al resultado de dichas pruebas de recuperación. A partir de lo anterior, formule un cuadro de evaluación con esta información, dando especial énfasis al RTO declarado en el plan de continuidad de negocio y los tiempos de recuperación observados. Considere además el tipo de prueba y los escenarios que su proveedor está probando.

4. Formular un modelo que permita evaluar al proveedor en términos de sus planes de continuidad de negocio y pruebas de recuperación

De acuerdo con los antecedentes recibidos y a las evaluaciones parciales realizadas, usted está en condiciones de proponer un esquema de evaluación. Le sugerimos diseñar una matriz de variables y ponderaciones que incluya los distintos aspectos de su evaluación, descritos anteriormente. Puede ponderar si el plan de continuidad de negocio está completo, su consistencia, las estrategias, el desarrollo del plan y otros elementos asociados, según la importancia que usted le otorga. También incorpore los distintos factores de las pruebas y resultados obtenidos. Lo importante es que usted tendrá elementos cuantitativos asociados a la existencia de planes de continuidad de negocio de su proveedor y a las pruebas que su proveedor realiza habitualmente.

5. Asociar la evaluación de su proveedor con una métrica

El resultado de la evaluación que usted realizó por concepto de continuidad del negocio debe generar un ponderador o métrica. Esta métrica es la calificación que usted asigna para determinar la capacidad de reacción y cumplimiento ante un desastre por parte de su proveedor crítico.

A modo de ejemplo, si su proveedor no tiene planes de continuidad de negocio o no realiza pruebas de recuperación, este tendrá una métrica lo suficientemente alta que le indica el grado de riesgo si usted le adjudica el servicio. Por el contrario, si tiene un plan de continuidad de negocio bien establecido, actualizado y con pruebas periódicas, el ponderador será bajo en términos de que su proveedor está desarrollando la continuidad del negocio como elemento garantizador del servicio que usted está contratando.

Esta métrica deberá considerarla en el cálculo del valor tradicional de las multas que usted (o el equipo que genera los contratos en su compañía) está acostumbrado a aplicar para servicios tercerizados (outsourcing).

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6. Establecer el acuerdo y el formato de la multa en el contrato vigente

Una vez determinado el valor final de la multa a aplicar, incluya este valor en el contrato de servicios que su proveedor firmará. Su proveedor deberá estar en acuerdo respecto al procedimiento que usted ha aplicado y deberá entender a plenitud el valor del incremento de la multa, en caso de incumplimiento de servicio.

Con estos pasos usted estará evaluando el desarrollo de planes de continuidad de negocio por parte de su proveedor crítico.

 

Durante la prestación del servicio

Posterior a la selección de un proveedor y durante la relación comercial que mantendrá a través del tiempo, recomiendo de manera proactiva verificar en campo el cumplimiento de la oferta que usted recibió y que adjudicó, incluyendo el riesgo por continuidad de negocio. Además, usted podrá ajustar la evaluación que hace del proveedor.

Para cumplir con lo anterior, le sugerimos tener en cuenta las siguientes tres actividades:

A. Participe de las pruebas de los planes de recuperación de su proveedor

Solicite a su proveedor que usted sea parte de sus pruebas. Debe comunicar los beneficios que puede obtener él por la incorporación de usted como observador en sus pruebas. Su proveedor debe entender que para usted, él es estratégico y crítico, por tal motivo, es una buena práctica observar cómo se ejecutan sus pruebas y la trasparencia de estas.

B. Audite y evalúe los resultados de las pruebas de recuperación. Ajuste la métrica del proveedor

Con lo que usted pudo observar en las pruebas de recuperación de su proveedor, usted deberá de ser capaz de re evaluar estas consideraciones en su evaluación y estar listo para poder ajustar su métrica.

Ajuste su nueva métrica a partir de las observaciones y hallazgos evidenciados en el paso previo. Con esta información, usted podrá ir generando evaluaciones cuantitativas a tomar en consideración en futuros contratos, respecto de las multas reales y cómo se desarrolla la continuidad de negocio de su proveedor.

C. Realice una retroalimentación de manera permanente hacia su proveedor

A partir de toda esta información recopilada y ajustada, dé retroalimentación de este trabajo a su proveedor. Esto le permitirá confrontar sus evaluaciones con la realidad que su proveedor declara. Mantenga siempre informado a su proveedor de la forma cómo lo está evaluando respecto a sus planes de continuidad de negocio vigentes.

 

Beneficios mutuos y valor agregado

Todo este modelo desarrollado, le permitirá a usted y a su proveedor mejorar en varios aspectos. Primero, su foco estará centrado en que el servicio realmente se entregue por parte de su proveedor, independiente de las multas existentes. Segundo, incorporará el riesgo asociado a la existencia de planes de continuidad de negocio de su proveedor. Su proveedor sabrá ahora con certeza que usted está preocupado de su continuidad, la está cuantificando e incorporando en el contrato. Tercero, esta preocupación será de valor agregado no solo para usted en términos de tener proveedores preparados para enfrentar crisis o desastres, sino además, usted tendrá un proveedor que saldrá fortalecido de este contrato, generando valor agregado en su oferta.

Finalmente, usted debe tener siempre en consideración lo siguiente:  “La valoración de la pérdida real del negocio afectado es mucho más que el costo directo derivado de la pérdida. Involucra también otros conceptos, tales como: lucro cesante, costo de reputación, pérdida de clientes, por mencionar algunos. “

 

Héctor Miguel Opazo Santis, es ingeniero civil industrial en Chile, ingeniero en informática, con estudios de Magister Business Engineering, post títulos en evaluación de proyectos y gestión de sistemas de Información. Es certificado CBCP del DRI International. Con casi 20 años de experiencia en el mundo tecnológico a nivel de consultoría y desarrollo tecnológico aplicado. Ha sido consultor en Latinoamérica y Estados Unidos. Se ha desempeñado en cargos gerenciales en diferentes industrias, tales como: consultoría, banca, comercio entre otros. Se ha especializado en dirección de proyectos, negocios electrónicos, continuidad tecnológica y evaluación de proyectos de tecnología. Consultor asociado de Resilience Chile. Profesor titular de la cátedra de e-business en la universidad Andrés Bello donde evalúa proyectos de innovación tecnológica. Opazo puede ser contactado en hmopazo@resilchile.cl.

La Importancia de reaccionar oportunamente en cada etapa de una crisis

Manuel Quezada

¿Qué tan rápido tiene usted que reaccionar para activar sus procedimientos de contingencia? ¿Qué tan rápido tiene que involucrar a los niveles adecuados de la organización para darles la visibilidad requerida al evento para que se tomen las medidas necesarias para el funcionamiento correcto de los planes y las medidas contingentes? ¿Qué debo hacer después de terminar la contingencia? En el momento de un evento real, estas respuestas pueden volverse el factor crítico de éxito ante cualquier contingencia.

 

 

Usted como responsable de un área de continuidad de negocio, sin importar el tamaño de la empresa que representa, debe tener muy claro que tarde o temprano le tocara enfrentar una crisis, ya sea derivada de alguna falla tecnológica, un fenómeno natural o algún desorden civil; y esto pudiera afectar el día a día de la operación de su negocio. La importancia de estar bien preparado, tener la documentación clave disponible, haber realizado sus pruebas, haber entrenado adecuadamente a los equipos de recuperación y a los colaboradores en general, se volverán factores determinantes de éxito ante una contingencia. Sin embargo, hay una serie de preguntas de las que poca gente habla y de las que no hay una formula predefinida para responderlas. ¿Qué tan rápido tiene usted que reaccionar para activar sus procedimientos de contingencia? ¿Qué tan rápido tiene que involucrar a los niveles adecuados de la organización para darles la visibilidad requerida al evento para que se tomen las medidas necesarias para el funcionamiento correcto de los planes y las medidas contingentes? ¿Qué debo hacer después de terminar la contingencia? En el momento de un evento real, estas respuestas pueden volverse el factor crítico de éxito ante cualquier contingencia. No obstante, en el momento de un evento real, estas respuestas pueden volverse el factor crítico de éxito ante cualquier contingencia.

A primera vista, las respuestas podrían ser obvias; sin embargo, no son tan sencillas como pudieran parecer. Mi experiencia, enfrentando este tipo de situaciones, me dice que lo mejor es activar sus planes, involucrar a los niveles adecuados de su organización y gente clave para enfrentar la crisis, lo antes posible. Ante una crisis donde potencialmente se vean afectados los colaboradores de la empresa, la operación del día o día o la relación con sus clientes, por enumerar solo algunos ejemplos, no hay tiempo que perder, entre más rápido reaccione y active sus planes será mejor; sin embargo, el tomar estas decisiones pudiera ser la parte más delicada de su función, este tipo de activación no lo puede hacer ante cualquier mínimo evento, ya que corre el riesgo de sobre reaccionar y afectar el funcionamiento de su empresa y de los niveles directivos, o por el contrario, dejar pasar algo que se pueda volver un evento mayor y el haber dejado de actuar lo pondría en una situación de omisión, enfrentando un riesgo mayor .

La clave para mí ante una crisis, ha consistido en valorar de inmediato la situación a la que se enfrenta, comunicarse con las personas directamente involucradas en la situación; ya que ellos son los que tienen la información real y de primera mano de lo que realmente está pasando, y a final de cuentas, son ellos los expertos en la operación o los que están sufriendo con la afectación. Una vez que cuente con esos elementos, deberá juzgar si la crisis que enfrenta es realmente una situación menor que va en camino de solución y los responsables están tomando las medidas adecuadas, o si ya es necesario activar a sus grupos de contingencia, manejo de crisis y elevar la situación informando a otros niveles dentro de su organización.

 

Que hacer cuando ya decidió activar sus grupos de manejo de crisis y elevar la situación

Una vez que decidió dar el paso crítico de activar a sus grupos de crisis, notificar y elevar la situación ante la dirección de su empresa, debe de estar consiente que seguramente se volverá el punto central de coordinación e información de la situación. Es muy importante que usted como responsable de continuidad tenga claro el escenario que está enfrentando, la gravedad potencial del mismo, por qué activó a sus grupos de crisis y que acciones se están tomando ya para atacar la situación. Es importante que tenga esto claro, ya que las primeras preguntas que pudiera enfrentar ante sus directivos son: ¿Cuál es la situación real?, ¿Qué medidas se están tomando ya? Evidentemente deberá estar preparado para responderlas, dar una visión real de lo que está sucediendo y de lo que se está haciendo, sin embargo, debe estar consciente que una vez que usted dio una evaluación inicial de la situación, las áreas responsables de recuperar la operación son las que deben proporcionar informes posteriores y trabajar en la solución del problema.

Un ejemplo muy sencillo del rol que puede tomar durante la crisis es el de un controlador de vuelo, usted no estás piloteando el avión, solamente da la pauta para que todo tenga un orden, no haya duplicidades, interferencias o falta de control. Usted, como responsable de continuidad, seguramente no es un experto en tecnología, ni en sistemas, ni en inmuebles o seguridad física, es muy importante tener claro su rol; ysu rol es el de un coordinador quien deja que los expertos en las áreas involucradas hagan su trabajo, entre menos interfiera con sus actividades o trate de “ayudarlos” será mejor. Gran parte de su trabajo durante una crisis la debió haber realizado mucho antes de que esta ocurriera, asegurándose de que las áreas tuvieran sus procedimientos contingentes, que la gente supiera cómo reaccionar y sensibilizando a los niveles directivos de su empresa sobre el rol que les toca jugar durante cualquier evento.

Es importante también que como responsable de continuidad, determine la frecuencia de las comunicaciones que se tendrán con el grupo de manejo de crisis y con los directivos de su empresa. Desafortunadamente no existe una regla general que podamos aplicar y cada caso, dependerá de la gravedad de la misma situación; lo que es clave es que dicha frecuencia sea acordada por todos los miembros, para que permita mostrar avances de la situación y que a la vez permita a las áreas trabajar, sin la preocupación de estar dando informes de avances en periodos muy cortos. La experiencia dicta que estas comunicaciones se deben mantener durante todo el evento y deben terminar una vez que se da por concluida la contingencia.

 

Que hacer después de la contingencia

Una vez estabilizada la situación, es decir, que la contingencia ha sido resuelta y que las operaciones han regresado a la normalidad, su trabajo aún no ha terminado; quizás apenas va a la mitad del recorrido y pudiera ser que inicie la etapa que más frutos le dé en el futuro. Esa etapa es el análisis de lo que ocurrió, la pregunta básica y sencilla que debe hacerse al inicio de este análisis es: ¿Qué pasó? Pero esta pregunta tan básica, para que resulte efectiva debe ser respondida con la visión más holística posible. Para dar respuesta a su pregunta inicial ¿Qué pasó? un análisis integral de lo ocurrido antes, durante y después de la contingencia por todas las áreas involucradas debe de ser considerado. Este análisis debe ser realizado, analizado y presentado a su comité de crisis o a los directivos de su institución, lo más pronto posible después de ocurrido el evento, ya que si deja pasar tiempo, el impacto del mismo puede disminuir, los hechos se pueden desvirtuar y lo más importante, las oportunidades de mejora pueden pasar.

Todos los planes son perfectibles, es importante que así lo pensemos. Una vez que tengamos la visión clara de que paso antes, durante y después del evento, pregúntese: ¿todo salió como lo tenían descrito en sus planes de recuperación? ¿Todos los equipos reaccionaron como debían? ¿Se dio la voz de alerta a tiempo? ¿Falto alguien de involucrarse? ¿Qué podemos hacer para que la próxima ves el impacto sea menor? ¿Hubo alguna situación imprevista que no habíamos considerado? Estas preguntas son algunos ejemplos que pudieran ser útiles para su análisis de los hechos después de la contingencia.

El enfrentar una contingencia de cualquier tipo y tomar las medidas adecuadas no es una situación menor para ningún responsable de continuidad, es por eso que vale la pena también incluir en el análisis que se presente, una revisión de todo lo que salió bien durante la crisis y dar el reconocimiento a todos los participantes, ¿recuerda su rol durante la crisis? El hecho de reconocer la labor de los involucrados en el restablecimiento de las operaciones, reconocer también todo lo que se hizo para atacar la contingencia, sea cual sea y lo que se haya hecho, es igual de importante que analizar y mejorar todo lo que se detectó como un área de oportunidad.

 

Conclusión

Como responsable de continuidad del negocio en su empresa, debe de estar consiente que una situación de crisis puede sepultar o catapultar su carrera. Todo depende de que tan efectivo sea antes, durante y después de la crisis, pudo haber tenido perfectamente documentado sus análisis de impacto al negocio, sus planes de recuperación, haber realizado los entrenamientos correspondientes , etc., pero si un evento de crisis, no reacciona en el tiempo y de la forma adecuada, todo ese trabajo que realizo, no habrá servido. Si después del evento no se realiza el análisis correspondiente para identificar lo que se hizo bien y lo que se puede mejorar, estará en riesgo de repetir los mismos hechos en el futuro.

 

Manuel Quezada tiene 20 años de experiencia en Citigroup-Banamex desempeñándose en diversas áreas tanto a nivel nacional como a nivel Latinoamérica, en áreas como compras, pagos, control interno, cash management, funds transfer, operaciones y tecnología, entre otras. Los últimos tres años se ha desempeñado como director de continuidad para Banamex donde principalmente ha trabajado en el mejoramiento de los planes de continuidad del negocio, la importancia de las áreas de continuidad y el entrenamiento especializado al personal asignado a funciones de continuidad. 

Cultura de BCM—¿Seguridad en el presente o calamidad futura?

Luis Enrique Luviano

A pesar de encontrar resistencia al interior de las organizaciones y creencias que limitan el desarrollo de un programa de Business Continuity Management (BCM), podemos buscar alternativas para generar la sensación de seguridad al tener la percepción de estar preparados para responder a un evento de crisis, con base en el fortalecimiento de una buena práctica y utilizando los alicientes correctos para favorecer la integración de la resiliencia en la organización.

El reto de promover BCM

“Espera lo mejor y prepárate para lo peor”, es un refrán que siempre llamó mi atención porque a pesar de que no suena muy positivo e incluso tiene implícito cierto matiz de fatalismo, termina siendo una manera generalmente aceptada de orientar a alguien a que tome las debidas previsiones y esté listo para “lo que venga”.

No obstante, desde mi rol de profesional de la continuidad, me parece que dicha “filosofía” no es la manera óptima de impulsar la práctica de BCM en una organización, porque plantea como premisa que una posible calamidad futura es el sustento de la acción que se tome en el presente, el problema con esta perspectiva es que si la gente llega a pensar que “eso nunca les va a pasar a ellos”, automáticamente se descarta como sustento y se pierde la fuerza para actuar.

Lo ideal es que, independientemente de lo que el futuro nos depare, el incentivo para estar preparado sea el sabernos preparados para enfrentar cualquier incidente de la mejor manera, con lo cual se genera en la actualidad una sensación de seguridad. De ahí, que uno de los mayores retos que tenemos como principales promotores de BCM, es crear una concientización acerca de los beneficios de comprometerse a estar preparado ante un imprevisto, así como mantener el interés de los involucrados, sea cual sea su nivel de participación o el rol que deban desempeñar ante un desastre.

El dilema

Si las organizaciones no consideran como necesario un programa robusto de continuidad, no debemos anclarnos en la preocupación si en realidad lo requieren o no. Por el contrario, puede ser motivo para ocuparse y nuestro trabajo debe consistir en identificar oportunidades para robustecer el programa de BCM. En mi experiencia, muchas veces se echan a andar iniciativas que comienzan siendo proyectos menores relacionados con posibles contingencias, que si son bien encaminados, terminan siendo los “cómplices” perfectos para impulsar cada vez más la práctica de BCM en la organización.

Tomar ventaja de estos pequeños impulsos es muy positivo y sea cual sea el alcance de estos proyectos que rondan alrededor del BCM, si los ligamos de alguna manera al ámbito de nuestra responsabilidad, debemos mantener como objetivo el utilizar lo que ya existe en la organización, así como reforzar lo que se haya hecho bien anteriormente, de tal manera que paso a paso se vaya incrementando el nivel de madurez del programa y se integre paulatinamente la prevención como cultura en la organización.

Construyendo una visión coherente

A menudo la percepción de los colaboradores es que los planes de continuidad del negocio se actualizan sólo una vez al año, también he llegado a escuchar comentarios que afirman que quienes son los responsables de la gestión y el mantenimiento del programa de continuidad únicamente tienen trabajo cuando sucede una contingencia. El riesgo que encuentro en estas creencias es que se etiqueta al BCM como un proyecto, que por lo mismo tiene un principio y un fin, en lugar de percibirse como algo que es necesario incorporar en todos los niveles de la organización.

Para construir una visión coherente de BCM, las preguntas que se deben enfrentar con total transparencia desde el interior de la organización son las siguientes:

  • ¿Qué pasaría en caso de que una interrupción nos obligara a activar nuestros planes de continuidad del negocio?
  • ¿Seríamos capaces de responder de manera efectiva en el momento de una crisis?
  • ¿Podríamos recuperar los procesos críticos en los plazos convenidos?
  • ¿Somos conscientes de nuestros roles y responsabilidades?
  • ¿Nuestro proceso de respuesta a un evento, nos permitiría mantener y mejorar la reputación de la empresa?

Como proceso de mejora continua

Con el fin de estar seguros de que las respuestas a las preguntas anteriores sean afirmativas, se debe ir más allá de la idea de que la actualización periódica de los planes es suficiente, o es lo único que se debe hacer; reconociendo como fundamental la incorporación gradual de un programa de BCM en la organización. Esta necesidad deriva del hecho de que las organizaciones están en permanente proceso de evolución y de cambio constante bajo bases sustentables: se mueven las personas, los procesos se modifican, se alteran las estructuras organizacionales para alinearse con los mercados o con otras fuerzas externas, también se transforma el entorno tecnológico y el uso de aplicaciones a nivel operativo, sin olvidar el esfuerzo que cada posición dentro de una empresa invierte constantemente para satisfacer las expectativas cada vez mayores de los clientes, lo cual representa un creciente compromiso por garantizar una disponibilidad permanente de los productos y/o servicios, así como de las áreas que son la cara hacia el exterior.

Todos los cambios anteriormente citados en la operación normal de la organización involucran a las personas, los procesos, las instalaciones, los proveedores, las entidades regulatorias, los socios comerciales, los clientes o las herramientas tecnológicas; y estos elementos deben reflejarse a su vez dentro de los acuerdos de continuidad del negocio existentes, si es que estos requieren ser operados o entregados en el momento de una crisis, lo cual no será posible si el programa de continuidad del negocio no contempla un ciclo de mejora continua, independientemente de cuál sea la metodología, práctica o estándar BCM adoptado.

La base de la preparación

Para ayudarnos a evaluar la eficacia de nuestra preparación, debemos ser también conscientes de los riesgos que la organización enfrenta y a la vez asegurar que aquellos riesgos que emergen tienen un monitoreo y son entendidos. Asimismo, es necesario también vigilar el medio ambiente en el que opera la organización. La planificación de escenarios es una forma en la que podemos ayudar a crear conciencia y obtener algunas ideas útiles sobre cómo un cierto incidente puede afectar a la organización.

Es evidente que las organizaciones en general son cada vez más complejas, están incrementando sus interdependencias y a la vez mejorando su eficiencia. Este desarrollo, que a menudo proporciona una ventaja comercial, en muchos casos da lugar a nuevos retos acerca de la comprensión de la naturaleza y del nivel de los riesgos. En particular, desde mi punto de vista, el riesgo de ocurrencia de eventos que pueden resultar en una interrupción parece estar en aumento, ya sea a través de fenómenos naturales, manifestaciones sociales o problemas tecnológicos, por citar algunos. El abanico de riesgos es cada vez más extenso y sus impactos con frecuencia son más complejos y poco comprendidos. Esto debería reforzar lo importante que es estar mejor preparados que antes.

El análisis y las acciones que se destacan a través del planteamiento de escenarios nos apoyan a desarrollar e implementar los recursos necesarios para los planes de continuidad y a promover una cultura de prevención, la cual se ve reforzada cuando se ejercitan las estrategias que han sido implementadas. La complejidad de las pruebas y de los ejercicios va de la mano con el nivel de madurez del programa, pero más allá de este indicador, el beneficio de comprobar que lo que se tiene funciona, propicia un mejor estado anímico, el cual favorece una buena actitud y la seguridad con la cual se puede hacer frente a un evento real, en caso de que así sea requerido.

El mejor aliciente

El que existan tantos cambios a través de todas las vertientes mencionadas, representan el momento perfecto para desarrollar una cultura BCM que vaya más allá de la simple necesidad de dar una respuesta a un problema. El reto es integrar el BCM en nuestro día a día, con el fin de desarrollar programas permanentes que nos permitan contar con mecanismos proactivos de continuidad implementados, que agreguen valor a nuestras operaciones y que mejoren la capacidad de adaptación de nuestras organizaciones, brindando con ello una sensación de seguridad permanente, que puede utilizarse como el motor principal para conducirnos paso a paso hacia integrar la resiliencia como una cualidad inherente.

La sensación de seguridad que brinda el sabernos listos para enfrentar cualquier incidente de la mejor manera posible, es el mejor aliciente para impulsar el desarrollo del programa de BCM, para incrementar su nivel de madurez, promover una cultura de prevención y para conducir a la organización a ser cada vez más resiliente.

Luis Enrique Luviano tiene más de ocho años de experiencia en la administración de la continuidad del negocio, es certified business continuity professional (CBCP) del DRI International e instructor certificado de cursos en español del mismo instituto, también es miembro de Business Continuity Institute (MBCI) y BCMS Auditor/Lead Auditor BS-25999 del BSI. Ha colaborado en áreas relacionadas con el análisis de procesos y administración de proyectos, se desempeñó como director de continuidad en Ixe Grupo Financiero en México y a principios del 2011 presidió el comité de continuidad de negocios en la Asociación de Bancos de México (ABM). Actualmente es el Head Regional de BCM para Latinoamérica, en Zurich Insurance Group.