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La concientización en la Continuidad del Negocio, en un país con baja tasa de Desastres

Reynaldo de la Fuente

A la hora de obtener el compromiso y liderazgo de la alta dirección de las organizaciones para con la gestión de la continuidad del negocio, es necesario que identifiquemos todos los requisitos legales, regulatorios y contractuales que apliquen, así como indicadores y métricas de incidentes y desastres que hayan afectado a las organizaciones en los últimos años.

¿Pero qué sucede cuanto estos indicadores son inexistentes  y los requisitos escuetos y poco exigentes?

A la hora de lograr la concientización de una organización, o una sociedad, el contar con elementos objetivos que permitan lograr la sensibilización de las personas es un elemento  indispensable.

Cuando por ejemplo se realizan campañas de sensibilización en materia de seguridad vial, el indicar cuantos accidentes ocurrieron en el año, y cuantos fueron fatales por no utilizar o cumplir con medidas de seguridad, es un elemento de reforzamiento importante que permite trasmitir un claro mensaje a la audiencia y a los líderes.

En países que están expuestos a desastres naturales frecuentes, la importancia de contar con planes de continuidad del negocio y especialmente planes de emergencia y evacuación es algo que la sociedad rápidamente puede comenzar a valorar y comprender.

No obstante, en un país u organización en la cual no se percibe como real la posibilidad de ocurrencia de un desastre, la realidad es claramente diferente.

¿Pero qué sucedería si esa percepción no es correcta?

Es importante que comencemos por reevaluar esos preconceptos y confirmar si estamos en el paraíso y no ocurre nada…o realmente lo que sucede es que no sabemos nada.

Debemos analizar si los datos conocidos de la realidad son completos, exactos y adecuados, o si en los hechos están ocurriendo diferentes tipos de eventos y desastres, pero no están siendo reportados ni difundidos.

En materia de seguridad vial durante muchos años los países no llevaban indicadores de accidentes, y para muchos podría tenerse una sensación de seguridad, cuando en los hechos un desastre importante estaba afectando a la sociedad de forma continua, sin que esto fuera percibido.

¿Cuantos incendios afectaron la operación de empresas en nuestro país en el último año? ¿Cuántas empresas sufrieron incidentes informáticos o de seguridad que afectaron sus operaciones en el último año? ¿Cuántas empresas fueron afectaras por inundaciones, vientos fuertes, u otro tipo de eventos climáticos en el último año?

Es natural que las empresas no vuelquen esta información de forma voluntaria, ni  hagan difusión de eventos que pudieron haber sido adecuadamente contenidos o no.

Es una responsabilidad de la sociedad en su conjunto, y de los gobiernos, que estos indicadores sean generados, adecuadamente alimentados y difundidos.

¿Es entonces simplemente un tema de reglamentar y exigir que se reporten y difundan los incidentes que afectaron la operativa de las organizaciones?

En muchos países de nuestra América Latina es usual que existan requisitos para las organizaciones de ciertos sectores, en especial el financiero, de contar con planes de continuidad del negocio. No obstante, no es usual que sea un requisito el que se reporten a una autoridad central los eventos e incidentes que afectaron su operativa, y mucho menos que estos indicadores se difundan.

A diferencia de los indicadores generados, los eventos puntuales no necesariamente deberían ser difundidos al Público con los datos de las organizaciones que se vieron afectadas, al margen de que evidentemente generarían una fuerte retroalimentación para los líderes de las organizaciones, sobre la importante de la gestión de la continuidad del negocio.

Antes entonces de convencernos de que en nuestra sociedad no hay grandes problemas que justifiquen la necesidad de  planes de continuidad del negocio, debemos confirmar si no estamos ante una ausencia importante de información, que difunda un mensaje incorrecto de la realidad.

Si luego de ajustar la  vara con la que medimos nuestra sociedad, confirmamos que estamos ante un escenario de baja tasa de desastres, podemos en ese momento continuar analizando otros elementos de la concientización.  Haremos esto en un próximo artículo.

RESILIENCIA DE EMPLEADO

Después de 20 años como asesor certificado a través de DRII y de sobrevivir la Super Tormenta Sandy, se me ha echo perfectamente claro que tenemos una enorme vació en nuestra industria… Resiliencia de Planificación de Empleados.

Como profesionales de BCP hemos dominado el arte de la preparación de negocios. Desafortunadamente, nuestro enfoque siempre ha estado en ‘El Negocio’ y simplemente manteniendoel negocio en marcha y funcionando a través de una interrupción. Sin embargo, a pesar de todos estos años de planificación, de alguna manera hemos dejado a un lado una clave componente… nuestros empleados.

NUNCA ASUMA…

Las empresas asumen que sus empleados siempre van a estar ahí cuando se los necesiten. Asumen que sus empleados estarán preparados para ir a trabajar durante un desastre, porque por eso les estamos pagando. Las empresas asumen ‘oh mismejores10 empleados estarán presente para cuando los necesitemos’. Bueno, en la Costa Este de Long Island durante la Super Tormenta Sandy, rápidamente aprendieron,a las malas, que ese no fue el caso.

¿Qué sucede si el desastre afecta más que el negocio, y afecta los hogares de sus empleados, sus familias y sus seres queridos? ¿Por qué vendrían a trabajar si ellos también han sido personalmente impactados? ¿Qué harías si esto le pasa a más de uno de sus empleados claves al mismo tiempo?

VANIDAD vs LEALTAD

Los dueños de negocios a veces se vuelven egoístas y egocéntricos y de repente una interrupción tiene que ver “conmigo y mi negocio”. Desafortunadamente, más a menudo que no, los desastres afectan a las comunidades enteras, y por lo tanto todos pueden verse afectados de manera adversa tanto al nivel profesional como personal. Como planificadores, es nuestra responsabilidad de garantizar que las empresas entiendan que en la planificación efectiva debemos considerar cómo una crisis puede afectar a todos en nuestro edificio y también a los que nos rodean, tanto como en lo profesional y personalmente. Nos olvidamos de la tensión personal que les imponemos a nuestros empleados bajo tiempos de desastres. Obligándoles a elegir entre sus seres queridos y un cheque de pago.

LA FALTA DE ENFOQUE … ¿VALE LA PENA ?

Parece escaparles a los dueños de negocios,queaunque sus empleados se presenten yse queden durante una crisis, mientras que tienen una crisis personal sucediendo en sus propiascasas, lo más probable es que inadvertidamente le haran más daño a la organización. Su falta de atención y enfoque puede causar que ingresen información incorrecta, lo que puede provocar mayores pérdidas financieras o daños reputaciónales. Los empleados no pueden funcionar adecuadamente si están preocupados acerca de lo que está pasando en sus propioshogares. Lo que es peor, es que los empleados normalmente no se quedarán en el trabajo para recuperar un negocio, si sus familias yhogares también han sidoimpactados por la misma catástrofe . Por lo tanto , una empresa necesita asegurarse de que todoslos empleados esten entrenados y enfocados. Si sus mejores 10 chicos no aparecen, lo que necesita saber es que usted tiene otros 10 chicos que están entrenados, saben qué hacer y dispuestos a remplazar cuando sea necesario.

PREPÁRELOS

Considere la posibilidad de entrenamiento especializado, tanto para las funciones de producción y también entrenamiento en cómo proceder en una recuperación costosa. No asuma que su gente va a estar ahí. Si ellos son tan esenciales, tome medidas para asegurarse de que ellos puedan estar allí. Inclúyalos en sus planes y asegúrese que también estén preparados personalmente en sus propios hogares, pero no se confié que sus empleados estarán allí.

 

Dez B&WDeseré Cardona, is the Chief Executive Officer and founder of CARMA, the Continuity And Recovery Management Associates.  Deseré is a Master Business Continuity Planner (MBCP) certified through the DRII and a veteran in the industry with over twenty years’ experience.  She has worked with Fortune 500 companies such as JP Morgan Chase, Deutsche Bank, and Barclay’s Capital on a global basis. Her expertise includes Project Management, Crisis Management, Awareness Training, Market Data and Trading Floor support, and Client/Vendor Relationship Management. Deseré is a board member of the Long Island Chapter of the Association of Contingency Planners.  She is also a member of the Nassau County (CERT) Community Emergency Response Team.

La Importancia de reaccionar oportunamente en cada etapa de una crisis

Manuel Quezada

¿Qué tan rápido tiene usted que reaccionar para activar sus procedimientos de contingencia? ¿Qué tan rápido tiene que involucrar a los niveles adecuados de la organización para darles la visibilidad requerida al evento para que se tomen las medidas necesarias para el funcionamiento correcto de los planes y las medidas contingentes? ¿Qué debo hacer después de terminar la contingencia? En el momento de un evento real, estas respuestas pueden volverse el factor crítico de éxito ante cualquier contingencia.

 

 

Usted como responsable de un área de continuidad de negocio, sin importar el tamaño de la empresa que representa, debe tener muy claro que tarde o temprano le tocara enfrentar una crisis, ya sea derivada de alguna falla tecnológica, un fenómeno natural o algún desorden civil; y esto pudiera afectar el día a día de la operación de su negocio. La importancia de estar bien preparado, tener la documentación clave disponible, haber realizado sus pruebas, haber entrenado adecuadamente a los equipos de recuperación y a los colaboradores en general, se volverán factores determinantes de éxito ante una contingencia. Sin embargo, hay una serie de preguntas de las que poca gente habla y de las que no hay una formula predefinida para responderlas. ¿Qué tan rápido tiene usted que reaccionar para activar sus procedimientos de contingencia? ¿Qué tan rápido tiene que involucrar a los niveles adecuados de la organización para darles la visibilidad requerida al evento para que se tomen las medidas necesarias para el funcionamiento correcto de los planes y las medidas contingentes? ¿Qué debo hacer después de terminar la contingencia? En el momento de un evento real, estas respuestas pueden volverse el factor crítico de éxito ante cualquier contingencia. No obstante, en el momento de un evento real, estas respuestas pueden volverse el factor crítico de éxito ante cualquier contingencia.

A primera vista, las respuestas podrían ser obvias; sin embargo, no son tan sencillas como pudieran parecer. Mi experiencia, enfrentando este tipo de situaciones, me dice que lo mejor es activar sus planes, involucrar a los niveles adecuados de su organización y gente clave para enfrentar la crisis, lo antes posible. Ante una crisis donde potencialmente se vean afectados los colaboradores de la empresa, la operación del día o día o la relación con sus clientes, por enumerar solo algunos ejemplos, no hay tiempo que perder, entre más rápido reaccione y active sus planes será mejor; sin embargo, el tomar estas decisiones pudiera ser la parte más delicada de su función, este tipo de activación no lo puede hacer ante cualquier mínimo evento, ya que corre el riesgo de sobre reaccionar y afectar el funcionamiento de su empresa y de los niveles directivos, o por el contrario, dejar pasar algo que se pueda volver un evento mayor y el haber dejado de actuar lo pondría en una situación de omisión, enfrentando un riesgo mayor .

La clave para mí ante una crisis, ha consistido en valorar de inmediato la situación a la que se enfrenta, comunicarse con las personas directamente involucradas en la situación; ya que ellos son los que tienen la información real y de primera mano de lo que realmente está pasando, y a final de cuentas, son ellos los expertos en la operación o los que están sufriendo con la afectación. Una vez que cuente con esos elementos, deberá juzgar si la crisis que enfrenta es realmente una situación menor que va en camino de solución y los responsables están tomando las medidas adecuadas, o si ya es necesario activar a sus grupos de contingencia, manejo de crisis y elevar la situación informando a otros niveles dentro de su organización.

 

Que hacer cuando ya decidió activar sus grupos de manejo de crisis y elevar la situación

Una vez que decidió dar el paso crítico de activar a sus grupos de crisis, notificar y elevar la situación ante la dirección de su empresa, debe de estar consiente que seguramente se volverá el punto central de coordinación e información de la situación. Es muy importante que usted como responsable de continuidad tenga claro el escenario que está enfrentando, la gravedad potencial del mismo, por qué activó a sus grupos de crisis y que acciones se están tomando ya para atacar la situación. Es importante que tenga esto claro, ya que las primeras preguntas que pudiera enfrentar ante sus directivos son: ¿Cuál es la situación real?, ¿Qué medidas se están tomando ya? Evidentemente deberá estar preparado para responderlas, dar una visión real de lo que está sucediendo y de lo que se está haciendo, sin embargo, debe estar consciente que una vez que usted dio una evaluación inicial de la situación, las áreas responsables de recuperar la operación son las que deben proporcionar informes posteriores y trabajar en la solución del problema.

Un ejemplo muy sencillo del rol que puede tomar durante la crisis es el de un controlador de vuelo, usted no estás piloteando el avión, solamente da la pauta para que todo tenga un orden, no haya duplicidades, interferencias o falta de control. Usted, como responsable de continuidad, seguramente no es un experto en tecnología, ni en sistemas, ni en inmuebles o seguridad física, es muy importante tener claro su rol; ysu rol es el de un coordinador quien deja que los expertos en las áreas involucradas hagan su trabajo, entre menos interfiera con sus actividades o trate de “ayudarlos” será mejor. Gran parte de su trabajo durante una crisis la debió haber realizado mucho antes de que esta ocurriera, asegurándose de que las áreas tuvieran sus procedimientos contingentes, que la gente supiera cómo reaccionar y sensibilizando a los niveles directivos de su empresa sobre el rol que les toca jugar durante cualquier evento.

Es importante también que como responsable de continuidad, determine la frecuencia de las comunicaciones que se tendrán con el grupo de manejo de crisis y con los directivos de su empresa. Desafortunadamente no existe una regla general que podamos aplicar y cada caso, dependerá de la gravedad de la misma situación; lo que es clave es que dicha frecuencia sea acordada por todos los miembros, para que permita mostrar avances de la situación y que a la vez permita a las áreas trabajar, sin la preocupación de estar dando informes de avances en periodos muy cortos. La experiencia dicta que estas comunicaciones se deben mantener durante todo el evento y deben terminar una vez que se da por concluida la contingencia.

 

Que hacer después de la contingencia

Una vez estabilizada la situación, es decir, que la contingencia ha sido resuelta y que las operaciones han regresado a la normalidad, su trabajo aún no ha terminado; quizás apenas va a la mitad del recorrido y pudiera ser que inicie la etapa que más frutos le dé en el futuro. Esa etapa es el análisis de lo que ocurrió, la pregunta básica y sencilla que debe hacerse al inicio de este análisis es: ¿Qué pasó? Pero esta pregunta tan básica, para que resulte efectiva debe ser respondida con la visión más holística posible. Para dar respuesta a su pregunta inicial ¿Qué pasó? un análisis integral de lo ocurrido antes, durante y después de la contingencia por todas las áreas involucradas debe de ser considerado. Este análisis debe ser realizado, analizado y presentado a su comité de crisis o a los directivos de su institución, lo más pronto posible después de ocurrido el evento, ya que si deja pasar tiempo, el impacto del mismo puede disminuir, los hechos se pueden desvirtuar y lo más importante, las oportunidades de mejora pueden pasar.

Todos los planes son perfectibles, es importante que así lo pensemos. Una vez que tengamos la visión clara de que paso antes, durante y después del evento, pregúntese: ¿todo salió como lo tenían descrito en sus planes de recuperación? ¿Todos los equipos reaccionaron como debían? ¿Se dio la voz de alerta a tiempo? ¿Falto alguien de involucrarse? ¿Qué podemos hacer para que la próxima ves el impacto sea menor? ¿Hubo alguna situación imprevista que no habíamos considerado? Estas preguntas son algunos ejemplos que pudieran ser útiles para su análisis de los hechos después de la contingencia.

El enfrentar una contingencia de cualquier tipo y tomar las medidas adecuadas no es una situación menor para ningún responsable de continuidad, es por eso que vale la pena también incluir en el análisis que se presente, una revisión de todo lo que salió bien durante la crisis y dar el reconocimiento a todos los participantes, ¿recuerda su rol durante la crisis? El hecho de reconocer la labor de los involucrados en el restablecimiento de las operaciones, reconocer también todo lo que se hizo para atacar la contingencia, sea cual sea y lo que se haya hecho, es igual de importante que analizar y mejorar todo lo que se detectó como un área de oportunidad.

 

Conclusión

Como responsable de continuidad del negocio en su empresa, debe de estar consiente que una situación de crisis puede sepultar o catapultar su carrera. Todo depende de que tan efectivo sea antes, durante y después de la crisis, pudo haber tenido perfectamente documentado sus análisis de impacto al negocio, sus planes de recuperación, haber realizado los entrenamientos correspondientes , etc., pero si un evento de crisis, no reacciona en el tiempo y de la forma adecuada, todo ese trabajo que realizo, no habrá servido. Si después del evento no se realiza el análisis correspondiente para identificar lo que se hizo bien y lo que se puede mejorar, estará en riesgo de repetir los mismos hechos en el futuro.

 

Manuel Quezada tiene 20 años de experiencia en Citigroup-Banamex desempeñándose en diversas áreas tanto a nivel nacional como a nivel Latinoamérica, en áreas como compras, pagos, control interno, cash management, funds transfer, operaciones y tecnología, entre otras. Los últimos tres años se ha desempeñado como director de continuidad para Banamex donde principalmente ha trabajado en el mejoramiento de los planes de continuidad del negocio, la importancia de las áreas de continuidad y el entrenamiento especializado al personal asignado a funciones de continuidad. 

La c se hace con 3 “C”s: comando, colaboración y comunicación

Alexandre Costa Guindani

En la actualidad es esencial el desarrollo de estrategias de gestión de crisis para cualquier empresa que desee permanecer en funcionamiento. La cantidad creciente de información y la fuerte dependencia de los sistemas informáticos para hacer negocios nos muestran que las empresas que no cuentan con un proceso estructurado de gestión de crisis tienen una mayor exposición a riesgos y pérdidas financieras comprometiendo su imagen y reputación. Entendiendo crisis cómo cualquier evento o situación que implica una amenaza significativa para la misión o los recursos de una institución, nos permite decir que cualquier organización está expuesta a la misma.

Las crisis pueden ocurrir por diversas razones: ya sea por causas naturales o como consecuencia de las disfunciones organizativas, por creencias y valores de sus tomadores de decisiones o por sus prácticas de comunicación existentes. Existen muchas razones que llevan a las empresas a invertir tiempo y dinero en la gestión de crisis, entre las que puedo destacar:

  • Sobrevivir (este es la razón principal)
  • Proteger la marca y la reputación
  • Proteger los recursos de la empresa
  • Reducir al mínimo las pérdidas financieras ante un incidente

Si usted piensa definir un modelo de gestión de crisis en su empresa, enumero a continuación los tres elementos necesarios para su implementación:

1.  Comando

El proceso corporativo de gestión de crisis debe estar claramente definido y formalizado y debe ser reconocido en toda la empresa, siendo necesario distinguir claramente entre un simple incidente y una crisis. El grupo responsable de la coordinación de las acciones antes, durante y después de una crisis debe tener autoridad para la toma de decisiones, formalizada por parte de la alta gerencia; incluye una cadena de mando durante situaciones de crisis, que debe estar formalmente definida para acelerar la toma de decisiones y respuesta a incidentes. La gestión de crisis es generalmente realizada por cuatro grupos específicos que son estratégico, gestión, ejecución y relaciones públicas.

2. Colaboración

Los grupos responsables de las acciones de respuesta y recuperación deben ser capacitados y estar disponibles veinticuatro (24) horas al día, los siete (7) días de la semana. La empresa debe contar con un entorno físico preparado y disponible las  veinticuatro horas del día, el cual a menudo es llamado Centro de Operaciones de Emergencia (“EOC”, Emergency Operations Center) y para el cual, la empresa debe asignar un presupuesto específico para la gestión de crisis.

3. Comunicación

Deben definirse los disparadores y el flujo para la activación de los grupos responsables de la gestión de crisis. La comunicación realizada antes, durante y después de las crisis debe ser preparada y autorizada de antemano, de acuerdo con cada situación y audiencia. La existencia de un sistema de gestión capaz de recibir alertas y ayudar en las acciones de respuesta y recuperación facilita el flujo de información entre los grupos y la alta gerencia. Este flujo de información y los grupos o individuos que tienen acceso a la información generada antes, durante y después del evento debe estar claramente definido. Asimismo, es necesario mantener el contacto con las autoridades del orden público y de emergencia, así como con las empresas asociadas y de su cadena de suministro relevantes.

Así como las familias o países tienen distintos estilos y culturas, cada organización tiene su propia dinámica de operación, lo cual requiere que el equipo responsable de gestión de crisis entiende este contexto. Cuanto más compleja es la cultura de la organización, más difícil es la comprensión completa de todas las variables que intervienen en la gestión de crisis, lo cual, en la mayoría de los casos, hace que la implementación de un modelo eficaz sea más difícil, pero no imposible.

 

Alexandre Costa Guindani es gerente responsable del programa de continuidad de negocio de la Caixa Económica Federal con sede en Brasilia, Brasil. Posee un MBA en gestión de la seguridad de la información y un postgrado en gestión de crisis. Certificado por DRI International y el BCI (Business Continuity Institute). Miembro de IAEM (International Association of Emergency Managers) y miembro de la subcomisión de gestión de la continuidad del negocio de FEBRABAN (Federación Brasileña de Bancos). Autor del libro “Dios es brasileño – La guía para la gestión de la continuidad del negocio”.  Costa puede ser contactado en alexandre.guindani@caixa.gov.bralexandre.guindani@gcnbrasil.com.