Archivo de la etiqueta: bancos

Sudeban instruye a instituciones financieras en venezuela a implementar proyectos de continuidad operativa

Fredling Pavon 

En la actualidad, no deja de ser significativa la concentración de actividades económicas en nuestras grandes ciudades de Iberoamérica, principalmente aquellas relacionadas estrechamente al sistema financiero de cada país. No obstante en su mayoría, dichas ciudades consolidan una diversidad importante de factores de riesgo, enmarcadas dentro del ámbito social, político, geográfico y ambiental. En Venezuela, concretamente en el valle de Caracas (ubicado dentro de la cordillera de la costa venezolana), es por naturaleza una cuidad de alto riesgo sísmico, de acuerdo a estudios formalizados por la Fundación Venezolana de Investigaciones Sismológicas (FUNVISIS). Por otra parte,  en su condición natural de valle con clima tropical, experimenta constantes  precipitaciones en época de lluvia, previstas entre los meses de Junio y Septiembre de cada año, lo cual incrementa de manera importante, las probabilidades de inundaciones en sectores residenciales, industriales y empresariales  distribuidos a lo largo y ancho de la cuidad. No podemos dejar a un lado el alto clima de tensión socio-política que sufre Venezuela en los últimos años, ésta situación mantiene latente  las probabilidades de manifestaciones en diversos sectores de la sociedad, conformados en esencia por estudiantes, partidos políticos, sindicatos, entre otros.  Caracas concentra al menos el 90% de las instituciones financieras distribuidas a lo largo de su eje central, diagramado por la Línea 1 del Sistema Metropolitano de Transporte Ferroviario (Metro de Caracas).  Gran parte de éstas instituciones, han emprendido proyectos de contingencia tecnológica en centros de datos alternos en la misma cuidad de Caracas, medida que inicialmente podría apoyar una contingencia muy puntual y focalizada dentro todas sus sedes operativas.

En respuesta a esta realidad, la Superintendencia de las Instituciones del Sector Bancario y el gobierno central de Venezuela, instan con carácter normativo y regulatorio a todas las instituciones financieras del territorio nacional, a emprender proyectos que garanticen el debido proceso para la continuidad operativa y resguardo del patrimonio de los  usuarios y clientes del sistema financiero venezolano. Ésta iniciativa, tiene su origen a inicios del año 2012 a través de un comunicado formal emitido a todas las instituciones financieras del país, donde plantea vehementemente la necesidad de implementar un centro de procesamiento de datos alterno como estrategia de recuperación de información y continuidad operativa en caso de desastres, manteniendo como premisa, una distancia de 150 km distancia a cada uno de los centros principales de operaciones. La fecha prevista para la puesta en marcha de éste proyecto se estima al cierre del primer semestre del año 2014, de acuerdo al cronograma de proyecto  acordado entre la banca y el ente regulador.  Como reflexión, podemos comentar que dada la alta concentración en caracas del aparato productivo de la nación, es todo un reto implementar acciones que mitiguen los riesgos de desastres identificados en ésta ciudad, debido a las deficientes condiciones de acceso, infraestructura, factibilidades técnicas y operativas en el resto de las ciudades del país, sin mencionar el limitado acceso a divisas en moneda extranjera para la adquisición de tecnologías que contribuyan a la implementación de proyectos de ésta magnitud.

 

Fredling headshotFredling Pavon

Gerente de Planificación y Proyectos en 100% Banco, Banco Universal – Caracas, Ven Ingeniero de Sistemas, Magíster en Administración de Empresas (MBA), PMP.

Especialista en Implementación de Sistemas Financieros,  medios de pago electrónico y Continuidad de Negocios

Email: FPavon@100x100banco.com

Continuidad de los servicios TI – clave para la sobrevivencia de las organizaciones

Sandra Camacho

Hoy en día la continuidad de nuestras organizaciones depende en gran medida de la continuidad de los servicios de tecnología de información (TI), de tal manera que una adecuada gestión de estos servicios conlleva a aumentar el éxito en el logro de los objetivos de continuidad de las organizaciones. En este artículo, se expondrán los logros y beneficios para la continuidad de negocio logrados en el Banco de la República de Colombia con la implementación de los procesos de gestión de tecnología bajo las mejores prácticas propuestas por ITIL (Information Technology Infrastructure Library), incluyendo los factores de éxito y lecciones aprendidas durante de implantación de las prácticas de ITIL.

 

Contexto de los procesos del Banco

El Banco de la República es el Banco Central de Colombia, por tal razón, tiene funciones constitucionales críticas para el sector financiero del país. Estas funciones son: administrador de las reservas internacionales, banco de bancos, banco, agente fiscal y fideicomiso del Gobierno, emisor de moneda legal, funciones cambiarias, estratega de la inflación objetivo de Colombia, prestamista de última instancia, promotor del desarrollo científico, cultural y social; y rendición de cuentas a los colombianos, siendo su principal objetivo el control de la inflación. Su misión ha sido definida como  “Contribuir al bienestar de los colombianos mediante la preservación del poder adquisitivo de la moneda y el apoyo al crecimiento económico sostenido, la generación de conocimiento y la actividad cultural del país”. El Banco de la República de Colombia tiene presencia nacional a través de 28 sucursales, una en cada ciudad capital del país, con sucursales de oficinas de tesorería en algunas de ellas y presencia cultural en todas ellas.

 

Contexto de los procesos de la dirección general de tecnología

Como es común en todas las organizaciones, para el cumplimiento de su misión, el Banco de la República cuenta con un  alto componente tecnológico con plataformas heterogéneas, diversos sistemas, proveedores y fabricantes, tecnologías “tradicionales” y “de punta”; y con proyectos transversales de modernización, que afectan servicios de misión crítica, convivencia de plataformas “nuevas” y “obsoletas”; lo que exige una gestión altamente eficiente y efectiva y de manera más sobresaliente, una gestión de continuidad. Es así como hoy en día, la continuidad de nuestra organización depende en gran medida de la continuidad de los servicios de tecnología, de tal manera que una adecuada gestión de estos servicios conlleva a aumentar el éxito en el logro de los objetivos de continuidad.

Con este contexto, la misión de la dirección de tecnología del banco es la siguiente: “Contribuimos al cumplimiento de los objetivos del Banco y a la generación de valor a sus áreas, brindando servicios y productos basados en tecnología”, de tal forma, que es necesario que esta base tecnológica tenga un altísimo grado de continuidad; puesto que en general, toda la operación es soportada por alguno de estos servicios. Por otro lado, cualquier inconveniente sobre esta plataforma o la funcionalidad de los aplicativos operativos específicos, puede generar un riesgo sobre la continuidad del negocio.

Como base de la gestión en la dirección general de tecnología del Banco, se cuenta con un  “gobierno de tecnología” fundamentado en el liderazgo, los niveles de autoridad, la  estructura organizacional y los procesos; estos últimos, basados inicialmente en las áreas funcionales y evolucionando hacia procesos transversales. Asimismo, se cuenta con indicadores de gestión que incluyen tanto indicadores estratégicos como de operación, y particularmente, la medición de puntos críticos para la continuidad y la gestión de riesgos; ésta última, dentro del contexto organizacional de la gestión de riesgo operativo y la rendición de cuentas.

Dentro de las mejores prácticas empleadas como fundamentación de esta gestión tecnológica se cuenta con: COBIT para el control gerencial, ISO 9001 para la gestión de la calidad, ISO 27001 para la gestión de seguridad, CMMI para el desarrollo de aplicaciones, PMI para la gestión de proyectos, prácticas profesionales del DRI International (Disaster Recovery Institute International) y del BRCCI para la gestión de continuidad e ITIL para la gestión de servicios.

 

Logros y beneficios del uso de ITIL para la gestión de continuidad de los servicios TI del Banco

¿Cuáles han sido los logros y beneficios de ITIL para el Banco? Básicamente estas buenas prácticas han brindado un apoyo importante en la adecuada gestión de la tecnología de la organización, facilitando la visión transversal de los procesos de TI y permitiendo la operación estandarizada y coordinada de las actividades propias de la gestión de la tecnología, la cual de acuerdo a ITIL, es clasificada en cuatro grandes macro-procesos a saber: Estrategia, Diseño, Transición y Operación.

Estrategia del servicio

Para poder explicar a detalle estos logros y beneficios, los presentaré a través de un recorrido por los cuatro macro-procesos de ITIL. Para identificar estos  beneficios, hemos encontrado que cada uno de ellos nos brinda un aporte importante, e incluso fundamental, para la continuidad de los servicios de tecnología; particularmente, en la realización de una adecuada definición estratégica a través de los procesos estratégicos de gestión financiera, gestión del portafolio y gestión de la demanda, puesto que esto ha facilitado una adecuada gobernabilidad de los servicios al estar enmarcados en la visión estratégica y táctica de la organización y así se engrana esta visión con la operatividad de la gestión de tecnología.

Estas buenas prácticas las hemos sintonizado dentro del engranaje del gobierno de TI del Banco a través de su seguimiento, mediante indicadores de gestión que son revisados mensualmente en los comités de gerencia de TI. Asimismo, están inmersos en los estándares definidos para las arquitecturas,  desarrollo y mejoramiento de nuevos productos, donde se hecho evidente la importancia de una metodología de gerencia de proyectos estructurada y basada en la gestión de la demanda. Por otro lado, han sido fundamentales los adecuados niveles de autoridad y de estructura organizacional que facilitan el acercamiento de estas buenas prácticas a todos los niveles dentro de la organización de TI.

Diseño del servicio

En cuanto a los procesos de “Diseño del  Servicio” y resaltando de manera inicial lo que para nosotros ha sido el punto de entrada, el proceso de “Gestión del Catálogo”. Este proceso nos ha llevado a conocer explícita y transversalmente, a nivel de toda la organización, cuáles servicios están en producción, sus modificaciones, y la salida de los mismos de la operación; lo cual ha permitido tener una visibilidad y control adecuada para la gestión de Continuidad de TI desde diversos frentes fundamentales, como son: las áreas operativas, las personas que operan TI y la gerencia, ya que ha  permitido un acceso ágil a los productos y servicios de TI, especialmente cuando se presenta una crisis o un requerimiento especial sobre alguno de éstos. La contextualización y la interrelación con TI han ayudando incluso a visualizar mejor el contexto y la dependencia de TI de las áreas, lo que les ha facilitado estructurar mejor sus planes de acción dentro de sus planes de continuidad de negocio (BCPs, business continuity plans), para los asuntos relacionados con TI.

Sin embargo, este proceso no tiene sentido si se maneja de manera aislada, y en particular, si el objetivo es garantizar ese adecuado entendimiento entre lo que esperan las áreas operativas y lo que TI está en capacidad de ofrecer. Por tanto, se debe ofrecer al menos, parámetros que deben estar claramente descritos a través de la “Gestión de los Acuerdos de Servicio”. Este proceso es tal vez uno de los procesos que se ha tornado más crítico para la adecuada gestión de continuidad de TI del Banco, frente a lo que se espera para la operación del negocio. En este punto es donde hemos podido especificar de manera concreta y aterrizada para la organización, las expectativas tanto en situación de normalidad como en eventos de crisis. En su primera versión nos concentramos más en la prestación del servicio en estado de normalidad, y hoy en día, hemos incluido un capítulo relacionado con la continuidad, donde hemos especificado explícitamente los tiempos estimados de los objetivos de recuperación de las operaciones (RTO, recovery time objective) y de  información (RPO, recovery point objective), para los casos en los que se presente una falla que afecte el servicio; estableciendo incluso, tiempos por tipo de falla. Este elemento ha permitido llegar a acuerdos importantes con la operación del negocio, ya que eventualmente hemos tenido que cambiar prioridades o incluso iniciar proyectos de aumento de capacidad o de cambios de arquitectura con miras a poder lograr el cumplimiento de los requerimientos del negocio en tiempos objetivo de recuperación. Por otro lado, ha permitido a las áreas operativas revisar sus análisis de riesgos y de impacto al negocio (BIA, business impact analysis), a la luz de un mayor conocimiento sobre la viabilidad de sus estimados de tiempos de recuperación, generando ajustes a sus planes de acción. Es así que cada vez trabajamos más de la mano  en el logro de un BCP realmente viable.

En este mismo sentido, los procesos de diseño relacionados con la “Gestión de Disponibilidad” y la “Gestión de Capacidad”, nos han brindado herramientas clave para poder dar cumplimiento a los “Acuerdos de Servicio”. Estos procesos nos han permitido identificar nuestra capacidad real, de tal manera que hemos podido estructurar planes de acción de TI con una clara especificación de prioridades de atención y conforme a los “acuerdos de servicio”, especialmente cuando se han conjugado una serie de eventos o de situaciones que demandan el uso de los recursos de manera simultánea. Particularmente, ha sido importante tomar en consideración no solo la capa de infraestructura y de telecomunicaciones, sino cada elemento de hardware, los centros de cómputo, de almacenamiento, etc.; siguiendo con las capas de las arquitecturas y llegando a la capa final de aplicación y presentación en lo relacionado con los servicios. Para nosotros ha sido fundamental incluir en estos procesos la capacidad y disponibilidad del recurso humano que administra, realiza el monitoreo y gestiona los servicios de tecnología, así como el concientizar a estas personas de los acuerdos que han sido establecidos con las áreas operativas y la operación del negocio, lo cual ha permitido trabajar de manera más sincronizada en los momentos donde más se ha requerido, es decir, cuando hay una crisis o emergencia.

La gestión de continuidad del negocio, y especialmente la continuidad de TI, no está completa si no se toma en cuenta a los proveedores de servicios. En este punto se tiene en ITIL el proceso de “Gestión de Proveedores”. Para el Banco, ha sido muy importante considerar los asuntos relacionados con la disponibilidad de los servicios ofrecidos, sus planes de acción en caso de falla y el seguimiento a síntomas que puedan generar posibles riesgos para la operación del Banco. Es así que ha sido fundamental la realización de análisis de riesgos de estos proveedores, lo que ha permitido considerar puntos clave de monitoreo y validación del cumplimiento por parte de éstos, ya que pueden tornarse el eslabón más débil para la operación.

En este grupo se encuentran dos procesos adicionales: la “Gestión de Continuidad de los Servicios de TI” y la “Gestión de Seguridad de la Información”, donde hemos enmarcado las mejores prácticas tanto de Continuidad como de Seguridad, como son las prácticas propuestas por DRI International e ISO 27001, respectivamente.

Transición del servicio

Podemos decir que los procesos de “transición” son los que generan más riesgos para la continuidad de TI, puesto que este en este grupo de procesos se encuentran la “Gestión de los Cambios” y  la “Gestión de Despliegue y Liberaciones”. En nuestra experiencia, hemos encontrado que las fallas de TI se han presentado cuando se lleva a cabo algún cambio sobre las arquitecturas o cuando llega un nuevo servicio a producción. Esto a pesar del cuidado en la realización de estas tareas, ya que en muchas ocasiones no se contaba con los niveles adecuados de autorización o de evaluación del impacto o del conocimiento de la dinámica del negocio, para poder así, determinar cómo y cuándo llevar a cabo estas acciones sobre las plataformas de TI, así como el realizar la adecuada notificación a las áreas del negocio involucradas, con el fin de que estas últimas a su vez, tomaran medidas de precaución o informaran de situaciones de negocio que permitieran mitigar el impacto en caso de una falla.

Estos procesos se complementan con la realización de una “Gestión de Activos y Configuración”, que nos ha facilitado el adecuado manejo de los cambios sobre la plataforma, los cuales, como fue comentado anteriormente, han sido la mayor causa-raíz de problemas de continuidad en los servicios de TI. El proceso de Gestión de Activos y Configuración nos ha permitido contar con un nivel adecuado de conocimiento  de los elementos y de la configuración sobre la cual se van a realizar los cambios, facilitando el adecuado análisis de riesgos e impactos sobre la plataforma de TI en el momento de realizar un cambio. Este proceso ha venido a jugar un papel importante para garantizar la Continuidad de los servicios de TI, mediante un control fuerte en las autorizaciones de los cambios, la evaluación de manera juiciosa en caso de llevar a cabo el cambio, el análisis de los impactos sobre las plataformas y sobre la dinámica del negocio; así como entender el cómo se llevaría a cabo el “retorno” del cambio (en caso de identificar que no operara adecuadamente), y entender el mejor momento para la realización del cambio, de acuerdo a la dinámica de los negocios afectados y del nivel de preparación respecto a las “Contingencias Operativas”, en caso de presentarse una situación grave que impida la recuperación en los tiempos estimados. La correcta “Gestión de la Configuración” así como de un adecuado conocimiento de las arquitecturas de la plataforma, permiten tomar decisiones más acertadas sobre dichos cambios.

Operación del servicio

Los procesos de “Operación”, nos han brindado un conjunto de lineamientos para llevar a cabo una gestión eficaz de los servicios una vez que están en operación, y especialmente para la continuidad de TI. La identificación pronta y oportuna de incidentes o eventos que puedan afectar la operación del negocio así como su ágil escalamiento y solución, a través de procesos de “Gestión de Incidentes” y “Gestión de Eventos”, han facilidado llevar a cabo acciones inmediatas de toma de control, evitando impactos mayores sobre la operación del negocio. Asimismo, nos ha permitido evitar la reincidencia de eventos y la corrección definitiva de fallas, a través de la realización juiciosa de análisis causa-raíz, el cual es parte del proceso de “Gestión de Problemas”.

Por otro lado, muchos de los riesgos de continuidad de TI, particularmente las negaciones de servicio o errores de personas que no operan correctamente la tecnología o los productos, son controlados a través de la “Gestión de Acceso”. Este proceso brinda al Banco un control eficiente del riesgo de acceso no autorizados de personas, que a su vez, pueden generar otros riesgos, ya sea de manera  intencional o no intencional para la continuidad de los servicios. Adicionalmente, a través de este proceso podemos identificar la dinámica de los usuarios de los servicios, lo que nos ha brindado información útil para la evaluación del impacto frente a eventuales caídas de los servicios de TI, así como para la identificación de los roles que deben ser convocados en caso de crisis y para la estructuración de un esquema de roles y responsabilidades de titulares y suplentes que permitan soportar la operación, incluso, en casos de problemas operativos que afecten la continuidad del negocio.

Finalmente, a la luz de ITIL existe un proceso para la solicitud automática de “servicios”, el cual nos ha permitido facilitar y aumentar la oportunidad de atención a las áreas operativas, evitando demoras en la petición requerida; minimizando al mismo tiempo, los tiempos que puedan afectar la continuidad de las operaciones.

Es así, como hemos encontrado muchos beneficios en cada uno de los procesos presentados por ITIL, que facilitan la labor de brindar Continuidad de los servicios de TI. Como se comentó al inicio de este artículo, en la medida que las organizaciones dependen cada vez más de la infraestructura de tecnología, de sus servicios y de la información, a nivel operativo, táctico y estratégico, la continuidad de los servicios de TI se convierten en la parte más crítica de la continuidad del negocio.

 

Factores de éxito y lecciones aprendidas

En general dentro de los obstáculos encontrados, principalmente está la visión funcional que tiene cada área de tecnología y que tradicionalmente así ha venido manejando, especialmente porque las estructuras llevan a trabajar en grupos aislados y con pocas interfaces entre sí. Sin embargo, para la superación de este obstáculo se realizó un trabajo conjunto entre los directores de las distintas áreas, encaminado hacia una misión y visión unificada como área de TI y enmarcada dentro de la hoja de ruta definida por la organización.

El cambio en los procesos no siempre ha sido fácil y la necesidad de estandarización de estos procesos viene entonces a jugar un papel importante en su viabilidad. Particularmente en lo que respecta al manejo de excepciones, ya que siempre se presentarán las urgencias, entre otras, las originadas por nuevas reglamentaciones o solicitudes especiales que exigen brindar y llevar a cabo los procesos con mayor prontitud, lo que a su vez dificulta realizar todas las actividades definidas para el proceso. En estos casos, se definieron compromisos para el cumplimiento de elementos que podrían desarrollarse posteriormente; sin embargo, es importante dar el seguimiento y llevar el control de dichos compromisos.

Un factor clave de éxito que hemos aprovechado, es involucrar activa y directamente a los directores de cada una de las áreas, tanto de tecnología como de las áreas operativas clave que participan en los procesos, quienes conscientes de la importancia de la aplicación de las buenas prácticas para la gestión, han trabajado en conjunto y con una visión global del proceso dentro del contexto de la organización.

Adicionalmente, si bien las herramientas de apoyo no es lo primero a tomar en cuenta, si han representado una pieza importante dentro del engranaje de estos procesos, ya que han brindando la trazabilidad necesaria, la base de conocimientos, la identificación y la solución temprana de situaciones que pueden poner en riesgo la continuidad del negocio. Para el caso del Banco, se cuenta con la automatización ofrecida por las herramientas de Hewlett-Packard y Altiris, con las que hemos automatizado los procesos de “Gestión de Incidentes”; “Gestión de Eventos, Alertas y Monitoreo”; “Gestión de Configuración” y “Gestión de Atención de Solicitudes”.

Una adecuada concientización en todos los niveles de la organización y de manera transversal, permitirá que se logre el mejoramiento o incluso, la estructuración de procesos de gestión. Sin esta conciencientización, será un trabajo extenuante y seguramente sin muchos frutos. Por esta razón, cualquier esfuerzo debe comenzar por esta actividad, pero no realizarla solo al inicio, sino continuar con la concientización de manera permanente y en todo nivel, mostrando con hechos concretos el mejoramiento. De esta manera, se logrará incluso que de las personas que antes eran detractoras de este esfuerzo, aporten ideas que serán valiosas para la maduración de los procesos y en nuestro caso, para la gestión del servicio de TI.

A manera de conclusión, es importante resaltar que al brindar un mejor servicio hemos podido brindar también mayor productividad y mejorar la confianza de las áreas operativas y del Banco sobre las acciones de tecnología, lo  que ha permitido minimizar la incertidumbre, incrementar la pro-actividad en la operación, y mejorar la calidad en diseño de los servicios. Esto último, nos ha llevado a minimizar el riesgo de fallas en operación, incrementar la prevención de incidentes en operación, la trazabilidad de lecciones aprendidas y la mejora en el tiempo de diagnóstico y solución, lo que al final, se traduce en niveles adecuados de continuidad de TI y por tanto de continuidad del negocio.

 

Sandra P. Camacho Bonilla tiene más de quince años de experiencia en las áreas de continuidad del negocio, gestión de riesgos y manejo de estándares y políticas de tecnología. Desde hace siete años es la directora de la unidad de soporte y continuidad de tecnología del Banco de la República de Colombia (Banco Central de Colombia). Especializa en “Business Impact Analysis” y  “Emergency Management & Safety Solutions”. Entre sus experiencias ha liderado acciones de planeación, respuesta y recuperación de  operaciones en diversos escenarios de contingencia en el sector financiero, implementación, control y seguimiento de centros de datos alternos remotos. Líder de los procesos de certificación de calidad ISO 9001 y auditor ISO 27001 para el área de tecnología del Banco de la República de Colombia. 

Es certificada en CBCP por el DRI International desde 2001 en Boston, Massachusetts, ITIL versión 3, Auditor ISO 27001 e ISO 9001 y PMP por el PMI desde el 2005. Ingeniería y Maestría en sistemas y computación de la Universidad de Los Andes. Ha sido docente académica de la Universidad de Los Andes, Universidad Javeriana y Universidad Piloto de Colombia así como conferencista en eventos de seguridad informática y continuidad.

Una entrevista con Miguel Angel De la Rosa Ríos, Coordinador del Grupo de Continuidad de la Asociación de Bancos de México (ABM)

La Asociación de Bancos de México A.C. (ABM) se fundó en noviembre de 1928, con el propósito de representar los intereses generales de la banca y brindar a los bancos servicios técnicos especializados. Dentro de los comités y subcomités de la ABM está el grupo de especialistas en continuidad del negocio (Business Continuity Management, “BCM”) de los diferentes bancos en el país, formalmente establecido y reconocido, con capacidad de reacción gremial antes-durante y después de una crisis,  que fomenta la capacitación continua en las mejores prácticas BCM y permite compartir casos de éxito en el grupo. En esta entrevista, su Coordinador del Grupo de Continuidad nos platica más acerca de este grupo y su contribución al sector bancario.

Thrive! Iberoamerica: ¿Cuál es su objetivo y misión?

De la Rosa Ríos: Conformar un grupo de especialistas en continuidad del negocio (Business Continuity Management) de los diferentes bancos en el país, formalmente establecido y reconocido, con capacidad de reacción gremial antes, durante y después de una crisis, que fomenta la capacitación continua en las mejores prácticas BCM y permite compartir casos de éxito en el grupo.

Thrive! Iberoamerica: ¿Por qué surge la necesidad de crear un grupo de continuidad del negocio en la ABM?

De la Rosa Ríos: En la ABM existen comités especializados en diversos temas. En relación a la continuidad del negocio surgió como una necesidad de actuar como frente común ante situaciones de contingencia o desastre que podrían afectar al gremio bancario, el ejemplo claro fue durante la pandemia de influenza AH1N1 en 2009. Otro ejemplo es la llegada del papa Benedicto XVI el año 2012, donde se preveía que podría haber escases de dinero en los cajeros la zona por donde iba a pasar el papa. Asimismo, se requería informar al público de los cajeros que si estaban disponibles y de los cajeros estarían cerrados. En estos y otros eventos de otra índole, el grupo bancario actúa como un gremio organizado trabajando en equipo y estableciendo comunicación en todo momento. Para mantener esta coordinación en caso de contingencia, el grupo de continuidad sesiona antes, durante y después del evento.

Thrive! Iberoamerica: ¿Qué beneficios tienen los bancos de pertenecer a este Grupo?

De la Rosa Ríos: En todos y cada uno de los bancos de México, existe personal especializado en continuidad del negocio (BC, Business Continuity), y dependiendo de las necesidades de su operación, cuentan con un determinado número de personal dedicado en continuidad del negocio. Este personal a través del grupo de continuidad del negocio, pueden recibir capacitaciones especializadas en normatividad BC nacional e internacional, mejores prácticas como las de DRI International. Asimismo, a través de las sesiones que tenemos al menos una vez cada dos meses, se promueve y comparte la estandarización de las prácticas profesionales BC en la banca, se validan planes críticos, se analizan procesos críticos para la banca y se promueve la continuidad de operaciones como gremio en caso de desastre.

Thrive! Iberoamerica: ¿Qué planes de trabajo tiene el grupo de continuidad de la ABM para el año 2013?

De la Rosa Ríos: Adicional a mantener la capacitación y coordinación constante entre los miembros de la ABM, buscaremos trabajar con mayor cercanía con los proveedores críticos y con el sector gobierno que regula y/o coordina en eventos de desastre. En caso de un desastre o catástrofe, sería importante conocer como participaría la banca en la activación de un plan de continuidad de operaciones nacional, donde consideramos que la ABM debe estar identificada como un sector crítico para el país.

Thrive! Iberoamerica: ¿Cuál es la situación en general en materia de continuidad del negocio en la banca en México?

De la Rosa Ríos: De manera generalizada todos los bancos cuentan con un plan de Continuidad del Negocio (BCP, Business Continuity Plan). En general la banca en México es uno de los sectores con más avance en BCM, no solo por ser una industria regulada, sino que el sector ha trabajado por sí mismo para alcanzar un grado de madurez avanzado y planes BCP robustos. Podemos considerar que la banca está preparada para responder ante desastres con programas BCM.

Thrive! Iberoamerica: Como grupo de continuidad, ¿hacia dónde visualizan el futuro de BCM en México?

De la Rosa RíosConsidero que el país está en el camino de construir una cultura BCM fuerte, la nueva Ley General de Protección Civil emitida por el gobierno mexicano el pasado 6 de junio de 2012 donde ya se incluye temas como gestión integral de riesgos y continuidad de operaciones, facilitará el desarrollo de esta cultura. Ahora bien, si adicionalmente la autoridad que corresponda, exige el cumplimiento de la normatividad BCM tanto al sector público como privado, como se le exige actualmente a la banca, definitivamente esto generará la creación de planes BCP robustos. Con acciones como esta, México podría tener mayor cantidad de gente especializada en BCM, generación de puestos de continuidad en todos los sectores y una mayor resiliencia como país.

Thrive! Iberoamerica: Con base a la experiencia del Grupo de Continuidad de la ABM ¿Qué recomendarían hacer en BCM a otros grupos o asociaciones como: aseguradoras, agentes de seguros, administradores de riesgos, proveedores de salud, telecomunicaciones, etc.?

De la Rosa Ríos: Recomiendo ampliamente que otros grupos ya organizados y/o consolidados como asociación, creen grupos o comités de continuidad que puedan acelerar el desarrollo de BCM en dicho sector. Por otra parte, sectores relacionados con los riesgos y desastres como aseguradoras, proveedores de salud, telecomunicaciones, etc., convendría que incluyeran en la proveeduría de sus servicios el tema de continuidad de operaciones tanto para ellos mismos como para sus clientes y proveedores. Por ejemplo, al vender una póliza de daños tomar en cuenta en la valuación del riesgo si la empresa tiene o no desarrollado planes de BC. Esto en un desastre puede determinar la sobrevivencia de la empresa y la reducción de la pérdida a niveles manejables desde el punto de vista financiero tanto por la propia aseguradora como por la organización afectada.

Interview 1Miguel A. De la Rosa Rios es coordinador del subcomité de continuidad del negocio en la ABM y puede ser contactado en miguel.delarosa@banorte.com.