La Importancia de reaccionar oportunamente en cada etapa de una crisis

Manuel Quezada

¿Qué tan rápido tiene usted que reaccionar para activar sus procedimientos de contingencia? ¿Qué tan rápido tiene que involucrar a los niveles adecuados de la organización para darles la visibilidad requerida al evento para que se tomen las medidas necesarias para el funcionamiento correcto de los planes y las medidas contingentes? ¿Qué debo hacer después de terminar la contingencia? En el momento de un evento real, estas respuestas pueden volverse el factor crítico de éxito ante cualquier contingencia.

 

 

Usted como responsable de un área de continuidad de negocio, sin importar el tamaño de la empresa que representa, debe tener muy claro que tarde o temprano le tocara enfrentar una crisis, ya sea derivada de alguna falla tecnológica, un fenómeno natural o algún desorden civil; y esto pudiera afectar el día a día de la operación de su negocio. La importancia de estar bien preparado, tener la documentación clave disponible, haber realizado sus pruebas, haber entrenado adecuadamente a los equipos de recuperación y a los colaboradores en general, se volverán factores determinantes de éxito ante una contingencia. Sin embargo, hay una serie de preguntas de las que poca gente habla y de las que no hay una formula predefinida para responderlas. ¿Qué tan rápido tiene usted que reaccionar para activar sus procedimientos de contingencia? ¿Qué tan rápido tiene que involucrar a los niveles adecuados de la organización para darles la visibilidad requerida al evento para que se tomen las medidas necesarias para el funcionamiento correcto de los planes y las medidas contingentes? ¿Qué debo hacer después de terminar la contingencia? En el momento de un evento real, estas respuestas pueden volverse el factor crítico de éxito ante cualquier contingencia. No obstante, en el momento de un evento real, estas respuestas pueden volverse el factor crítico de éxito ante cualquier contingencia.

A primera vista, las respuestas podrían ser obvias; sin embargo, no son tan sencillas como pudieran parecer. Mi experiencia, enfrentando este tipo de situaciones, me dice que lo mejor es activar sus planes, involucrar a los niveles adecuados de su organización y gente clave para enfrentar la crisis, lo antes posible. Ante una crisis donde potencialmente se vean afectados los colaboradores de la empresa, la operación del día o día o la relación con sus clientes, por enumerar solo algunos ejemplos, no hay tiempo que perder, entre más rápido reaccione y active sus planes será mejor; sin embargo, el tomar estas decisiones pudiera ser la parte más delicada de su función, este tipo de activación no lo puede hacer ante cualquier mínimo evento, ya que corre el riesgo de sobre reaccionar y afectar el funcionamiento de su empresa y de los niveles directivos, o por el contrario, dejar pasar algo que se pueda volver un evento mayor y el haber dejado de actuar lo pondría en una situación de omisión, enfrentando un riesgo mayor .

La clave para mí ante una crisis, ha consistido en valorar de inmediato la situación a la que se enfrenta, comunicarse con las personas directamente involucradas en la situación; ya que ellos son los que tienen la información real y de primera mano de lo que realmente está pasando, y a final de cuentas, son ellos los expertos en la operación o los que están sufriendo con la afectación. Una vez que cuente con esos elementos, deberá juzgar si la crisis que enfrenta es realmente una situación menor que va en camino de solución y los responsables están tomando las medidas adecuadas, o si ya es necesario activar a sus grupos de contingencia, manejo de crisis y elevar la situación informando a otros niveles dentro de su organización.

 

Que hacer cuando ya decidió activar sus grupos de manejo de crisis y elevar la situación

Una vez que decidió dar el paso crítico de activar a sus grupos de crisis, notificar y elevar la situación ante la dirección de su empresa, debe de estar consiente que seguramente se volverá el punto central de coordinación e información de la situación. Es muy importante que usted como responsable de continuidad tenga claro el escenario que está enfrentando, la gravedad potencial del mismo, por qué activó a sus grupos de crisis y que acciones se están tomando ya para atacar la situación. Es importante que tenga esto claro, ya que las primeras preguntas que pudiera enfrentar ante sus directivos son: ¿Cuál es la situación real?, ¿Qué medidas se están tomando ya? Evidentemente deberá estar preparado para responderlas, dar una visión real de lo que está sucediendo y de lo que se está haciendo, sin embargo, debe estar consciente que una vez que usted dio una evaluación inicial de la situación, las áreas responsables de recuperar la operación son las que deben proporcionar informes posteriores y trabajar en la solución del problema.

Un ejemplo muy sencillo del rol que puede tomar durante la crisis es el de un controlador de vuelo, usted no estás piloteando el avión, solamente da la pauta para que todo tenga un orden, no haya duplicidades, interferencias o falta de control. Usted, como responsable de continuidad, seguramente no es un experto en tecnología, ni en sistemas, ni en inmuebles o seguridad física, es muy importante tener claro su rol; ysu rol es el de un coordinador quien deja que los expertos en las áreas involucradas hagan su trabajo, entre menos interfiera con sus actividades o trate de “ayudarlos” será mejor. Gran parte de su trabajo durante una crisis la debió haber realizado mucho antes de que esta ocurriera, asegurándose de que las áreas tuvieran sus procedimientos contingentes, que la gente supiera cómo reaccionar y sensibilizando a los niveles directivos de su empresa sobre el rol que les toca jugar durante cualquier evento.

Es importante también que como responsable de continuidad, determine la frecuencia de las comunicaciones que se tendrán con el grupo de manejo de crisis y con los directivos de su empresa. Desafortunadamente no existe una regla general que podamos aplicar y cada caso, dependerá de la gravedad de la misma situación; lo que es clave es que dicha frecuencia sea acordada por todos los miembros, para que permita mostrar avances de la situación y que a la vez permita a las áreas trabajar, sin la preocupación de estar dando informes de avances en periodos muy cortos. La experiencia dicta que estas comunicaciones se deben mantener durante todo el evento y deben terminar una vez que se da por concluida la contingencia.

 

Que hacer después de la contingencia

Una vez estabilizada la situación, es decir, que la contingencia ha sido resuelta y que las operaciones han regresado a la normalidad, su trabajo aún no ha terminado; quizás apenas va a la mitad del recorrido y pudiera ser que inicie la etapa que más frutos le dé en el futuro. Esa etapa es el análisis de lo que ocurrió, la pregunta básica y sencilla que debe hacerse al inicio de este análisis es: ¿Qué pasó? Pero esta pregunta tan básica, para que resulte efectiva debe ser respondida con la visión más holística posible. Para dar respuesta a su pregunta inicial ¿Qué pasó? un análisis integral de lo ocurrido antes, durante y después de la contingencia por todas las áreas involucradas debe de ser considerado. Este análisis debe ser realizado, analizado y presentado a su comité de crisis o a los directivos de su institución, lo más pronto posible después de ocurrido el evento, ya que si deja pasar tiempo, el impacto del mismo puede disminuir, los hechos se pueden desvirtuar y lo más importante, las oportunidades de mejora pueden pasar.

Todos los planes son perfectibles, es importante que así lo pensemos. Una vez que tengamos la visión clara de que paso antes, durante y después del evento, pregúntese: ¿todo salió como lo tenían descrito en sus planes de recuperación? ¿Todos los equipos reaccionaron como debían? ¿Se dio la voz de alerta a tiempo? ¿Falto alguien de involucrarse? ¿Qué podemos hacer para que la próxima ves el impacto sea menor? ¿Hubo alguna situación imprevista que no habíamos considerado? Estas preguntas son algunos ejemplos que pudieran ser útiles para su análisis de los hechos después de la contingencia.

El enfrentar una contingencia de cualquier tipo y tomar las medidas adecuadas no es una situación menor para ningún responsable de continuidad, es por eso que vale la pena también incluir en el análisis que se presente, una revisión de todo lo que salió bien durante la crisis y dar el reconocimiento a todos los participantes, ¿recuerda su rol durante la crisis? El hecho de reconocer la labor de los involucrados en el restablecimiento de las operaciones, reconocer también todo lo que se hizo para atacar la contingencia, sea cual sea y lo que se haya hecho, es igual de importante que analizar y mejorar todo lo que se detectó como un área de oportunidad.

 

Conclusión

Como responsable de continuidad del negocio en su empresa, debe de estar consiente que una situación de crisis puede sepultar o catapultar su carrera. Todo depende de que tan efectivo sea antes, durante y después de la crisis, pudo haber tenido perfectamente documentado sus análisis de impacto al negocio, sus planes de recuperación, haber realizado los entrenamientos correspondientes , etc., pero si un evento de crisis, no reacciona en el tiempo y de la forma adecuada, todo ese trabajo que realizo, no habrá servido. Si después del evento no se realiza el análisis correspondiente para identificar lo que se hizo bien y lo que se puede mejorar, estará en riesgo de repetir los mismos hechos en el futuro.

 

Manuel Quezada tiene 20 años de experiencia en Citigroup-Banamex desempeñándose en diversas áreas tanto a nivel nacional como a nivel Latinoamérica, en áreas como compras, pagos, control interno, cash management, funds transfer, operaciones y tecnología, entre otras. Los últimos tres años se ha desempeñado como director de continuidad para Banamex donde principalmente ha trabajado en el mejoramiento de los planes de continuidad del negocio, la importancia de las áreas de continuidad y el entrenamiento especializado al personal asignado a funciones de continuidad. 

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