La recuperación de la cadena de suministro… El “eslabón perdido”

Luis Enrique Luviano

En la determinación de las estrategias de recuperación, la omisión de las interdependencias asociadas con terceras partes, puede afectar de manera considerable la efectividad de los planes de continuidad. Una correcta administración de los proveedores catalogados como críticos, va más allá de solicitarles que cuenten con planes de continuidad. El programa de BCM (business continuity management) de la empresa, debe desafiar la capacidad de resiliencia de los proveedores clave, a fin de poder garantizar que la cadena de suministro continúe operando en los niveles acordados en caso de un evento de interrupción, tanto propio como de un tercero.

El desarrollo de un programa de continuidad de negocio tiene varios componentes esenciales y cada uno de ellos se va incorporando a lo largo del ciclo de vida del BCM—siendo todos vitales para lograr una estrategia de recuperación funcional. Alguna vez escuché que los planes de continuidad se hacen esperando nunca utilizarlos, pero que deben estar vigentes para ser usados en cualquier momento. Al respecto, los profesionales de la continuidad trabajamos para desarrollar, implementar, mantener y mejorar la resiliencia de las organizaciones, lo cual en el día a día, puede llegar a considerarse como un valor intangible, sobre todo cuando no se suscitan incidentes que pongan a prueba bajo estrés, la capacidad de respuesta, coordinación y recuperación, comparados contra lo que se encuentra definido y descrito en papel.

El BCM y una cultura de procesos

El BCM como programa está muy enfocado a ver hacia dentro de la organización, es decir, a entender cómo operan los procesos críticos, para determinar de qué forma éstos pueden seguir funcionando aún en escenarios de diversas contingencia, con base en los riesgos potenciales que puede ocurrir en la organizaicón. En mi experiencia, cuando la empresa que desarrolla un BCM tiene una cultura de procesos, se facilita enormemente el análisis desde la perspectiva de continuidad. Una cadena de valor bien mapeada con sus respectivos procesos documentados, proporcionan un insumo invaluable para sustentar el trabajo de planificación BCP (business continuity plan), sobre todo en la etapa de análisis de impacto al negocio o BIA (business impact analysis), que es justo la piedra angular que soporta la estrategia de recuperación.

Las interdependencias internas

Durante el proceso del BIA se identifican entre otras cosas, las interdependencias entre los procesos críticos, a manera de garantizar el correcto alcance de la estrategia y así evitar que en la ejecución del BCP, un proceso no pueda ser recuperado por falta del insumo de otro proceso que nunca fue considerado en el análisis.

Identificar las interdependencias entonces es fundamental para la correcta definición de una estrategia de recuperación. En este mismo sentido, suele ser más sencillo satisfacer necesidades que se encuentran en el ámbito de responsabilidad de departamentos propios de la empresa, facilitando las negociaciones internas, el acuerdo de alternativas o la determinación de los niveles de servicio a proporcionar en condiciones de operación limitadas, las cuales deberán concretarse en cortos periodos de tiempo.

Las dependencias externas

Adicional a lo anterior, tenemos otro tipo dependencias: las externas, principalmente relacionadas con proveedores, socios comerciales y en algunos casos, entidades regulatorias. Con todos ellos, la organización interactúa y lo renozca o no, son parte integral de sus procesos. En lo que respecta a la Continuidad de Negocio, la gestión requerida para vincular y alinear con la propia estrategia a dichas entidades externas, representa un mayor reto que las interdependencias; por lo que, ya sea por omisión en el análisis BIA o por lo complejo que puede ser involucrar a un tercero, la integración de los elementos necesarios para garantizar la recuperación de los suministros provenientes de proveedores externos, suele convertirse en un punto de falla recurrente.

Identificación de proveedores críticos

Es importante señalar que cuando me refiero a las dependencias externas, no recomiendo tomar el directorio de proveedores de la empresa como tal, sino considerar sólo aquellas entidades externas que se asocian a los procesos críticos; sin embargo, cada organización con base en sus objetivos y recursos disponibles puede determinar un mayor alcance.

A efecto de determinar una estrategia de recuperación óptima, en el BIA se incluye la tarea de identificar aquellos proveedores clave para el negocio, estos hallazgos acerca de las dependencias que existen con el exterior, ayudan a definir lo que es crítico y lo que no es considerado crítico.

El “eslabón perdido”

Hablando de la importancia de no dejar “brechas” en nuestra estrategia, cabe hacer la siguiente analogía. En la teoría de la evolución humana se llamó el “eslabón perdido” a la hipotética especie que uniría a los humanos actuales con sus antepasados simios a través de la historia. Hemos escuchado un sinnúmero de hallazgos que han declarado haberlo encontrado, sin que realmente se pueda comprobar que dichos descubrimientos hayan resuelto el vacío existente en el conocimiento de la citada evolución.

Siguiendo el mismo órden de ideas, el no identificar y considerar en el alcance de la recuperación a aquellos proveedores que, como parte de nuestros procesos, nos entregan información o servicios fundamentales, genera una gran brecha en el proceso que podría impedir la correcta continuidad en nuestra cadena de suministro, el “eslabón perdido” de la recuperación.

Por otra parte, aún cerrando las brechas identificadas, tampoco se puede asegurar que era el único eslabón que faltaba, ya que probablemente como parte del proceso de mejora continua del programa, saldrán a la luz otras áreas de oportunidad que también requerirán de acciones específicas.

Estrategias para la recuperación de terceros

Son muchas las alternativas en las que una organización puede desarrollar las estrategias de recuperación de terceros, aquí expongo algunas consideraciones útiles:

  • Conocer la capacidad de recuperación del proveedor crítico. Se debe asegurar que al revisar los planes internos, también se tome en consideración la validación de los planes de recuperación del tercero.
  • Tener acuerdos previos con otros proveedores. Es necesario validar si existen opciones alternativas viables con otros proveedores para echar mano de ellas en caso de que el proveedor crítico no esté disponible.
  • Traer el trabajo de vuelta a la empresa. En este caso, las actividades hechas por el proveedor se realizan en nuestra organización, lo cual requiere de un análisis previo para determinar su viabilidad e implicaciones en cuanto a recursos.
  • Formalización de niveles de servicio y cláusulas de continuidad en contratos. Independientemente de los puntos anteriores, es ideal establecer formalmente con los proveedores críticos los acuerdos de nivel de servicio a cubrir en caso de que se presente algún incidente de interrupción; por otra parte, es recomendable que se integre en el contrato, alguna cláusula que comprometa al proveedor a tener planes de continuidad.

En la práctica me he encontrado que no siempre es viable implementar todas las opciones arriba citadas; sin embargo, cada organización deberá establecer los niveles aceptables del compromiso requerido por terceros que son catalogados como críticos.  Además, la alta gerencia deberá validar los acuerdos respectivos.

Pruebas y ejercicios con terceros

Conforme el nivel de madurez del programa de BCM lo permita, se debe involucrar a los proveedores críticos en los ejercicios de la organizaicón estableciendo claramente los objetivos, el alcance y el nivel de participación requerido.

Otra alternativa, que en mi experiencia es la menos explorada tal vez por las implicaciones de confidencialidad de la información o por el grado de complejidad en su coordinación y gestión, es la ejecución de pruebas de los procesos de recuperación del proveedor.

La viabilidad de estas pruebas depende mucho del tipo de servicio que el tercero provee y también de las condiciones asentadas en contrato respecto de los planes de continuidad, así como de la percepción positiva que las pruebas conjuntas aportan para ambas partes en un esquema de “ganar-ganar”.

Las brechas en la estrategia de recuperación asociadas a las dependencias con terceros podrían ser numerosas, por lo que ejercitar los planes periódicamente adquiere relevancia, ya que de no hacerlo, los puntos de falla se harían visibles hasta el momento de una recuperación o de una crisis. En esos momentos, las carencias no sólo impactan un punto en particular, sino pueden provocar reacciones en cascada que afecten de manera significativa la resiliencia de la organización en su totalidad.

La disponibilidad de la cadena de suministro

Todas las herramientas que se han mencionado para reforzar las estrategias de recuperación con terceros, son útiles para cerciorarse de que cualquier brecha que se identifique será atendida con oportunidad, tomando las respectivas acciones correctivas o llevando a cabo las implementaciones correspondientes, además de los acuerdos necesarios con entidades externas.

En conclusión, considerar a la organización como un ente autosuficiente pero con relaciones externas, que son vitales para su sobrevivencia, constituye un factor de éxito para la estrategia de recuperación, por lo que éstas dependencias con el exterior deben ser parte integral del programa de BCM, en mayor o menor medida, dependiendo de la naturaleza de la operación de la empresa dueña del programa.

Garantizar la disponibilidad de la cadena de suministro, en caso de un evento de interrupción, demanda una conciencia permanente de cuáles son los proveedores críticos y entidades externas, así como de una interacción dinámica con los mismos, sin perder de vista que aún cuando ellos son enteramente responsables de los servicios que prestan, desde la perspectiva de continuidad, su resiliencia debe ser cuestionada y puesta a prueba como parte inherente del mantenimiento y mejora del propio programa de BCM.

Luis Enrique Luviano tiene más de ocho años de experiencia en la administración de la continuidad del negocio, es certified business continuity professional (CBCP) del Disaster Recovery Institute (DRI) International e instructor certificado de cursos en español del mismo instituto. También es MBCI (Member of Business Continuity Institute) y BCMS Auditor/Lead Auditor BS-25999 del BSI. Ha colaborado en áreas relacionadas con el análisis de procesos y administración de proyectos, se desempeñó como director de continuidad en Ixe Grupo Financiero en México y a principios del 2011 presidió el grupo de continuidad de negocios en la Asociación de Bancos de México (ABM). Actualmente es el head regional de BCM para Latinoamérica en Zurich Insurance Group.

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