Cultura de BCM—¿Seguridad en el presente o calamidad futura?

Luis Enrique Luviano

A pesar de encontrar resistencia al interior de las organizaciones y creencias que limitan el desarrollo de un programa de Business Continuity Management (BCM), podemos buscar alternativas para generar la sensación de seguridad al tener la percepción de estar preparados para responder a un evento de crisis, con base en el fortalecimiento de una buena práctica y utilizando los alicientes correctos para favorecer la integración de la resiliencia en la organización.

El reto de promover BCM

“Espera lo mejor y prepárate para lo peor”, es un refrán que siempre llamó mi atención porque a pesar de que no suena muy positivo e incluso tiene implícito cierto matiz de fatalismo, termina siendo una manera generalmente aceptada de orientar a alguien a que tome las debidas previsiones y esté listo para “lo que venga”.

No obstante, desde mi rol de profesional de la continuidad, me parece que dicha “filosofía” no es la manera óptima de impulsar la práctica de BCM en una organización, porque plantea como premisa que una posible calamidad futura es el sustento de la acción que se tome en el presente, el problema con esta perspectiva es que si la gente llega a pensar que “eso nunca les va a pasar a ellos”, automáticamente se descarta como sustento y se pierde la fuerza para actuar.

Lo ideal es que, independientemente de lo que el futuro nos depare, el incentivo para estar preparado sea el sabernos preparados para enfrentar cualquier incidente de la mejor manera, con lo cual se genera en la actualidad una sensación de seguridad. De ahí, que uno de los mayores retos que tenemos como principales promotores de BCM, es crear una concientización acerca de los beneficios de comprometerse a estar preparado ante un imprevisto, así como mantener el interés de los involucrados, sea cual sea su nivel de participación o el rol que deban desempeñar ante un desastre.

El dilema

Si las organizaciones no consideran como necesario un programa robusto de continuidad, no debemos anclarnos en la preocupación si en realidad lo requieren o no. Por el contrario, puede ser motivo para ocuparse y nuestro trabajo debe consistir en identificar oportunidades para robustecer el programa de BCM. En mi experiencia, muchas veces se echan a andar iniciativas que comienzan siendo proyectos menores relacionados con posibles contingencias, que si son bien encaminados, terminan siendo los “cómplices” perfectos para impulsar cada vez más la práctica de BCM en la organización.

Tomar ventaja de estos pequeños impulsos es muy positivo y sea cual sea el alcance de estos proyectos que rondan alrededor del BCM, si los ligamos de alguna manera al ámbito de nuestra responsabilidad, debemos mantener como objetivo el utilizar lo que ya existe en la organización, así como reforzar lo que se haya hecho bien anteriormente, de tal manera que paso a paso se vaya incrementando el nivel de madurez del programa y se integre paulatinamente la prevención como cultura en la organización.

Construyendo una visión coherente

A menudo la percepción de los colaboradores es que los planes de continuidad del negocio se actualizan sólo una vez al año, también he llegado a escuchar comentarios que afirman que quienes son los responsables de la gestión y el mantenimiento del programa de continuidad únicamente tienen trabajo cuando sucede una contingencia. El riesgo que encuentro en estas creencias es que se etiqueta al BCM como un proyecto, que por lo mismo tiene un principio y un fin, en lugar de percibirse como algo que es necesario incorporar en todos los niveles de la organización.

Para construir una visión coherente de BCM, las preguntas que se deben enfrentar con total transparencia desde el interior de la organización son las siguientes:

  • ¿Qué pasaría en caso de que una interrupción nos obligara a activar nuestros planes de continuidad del negocio?
  • ¿Seríamos capaces de responder de manera efectiva en el momento de una crisis?
  • ¿Podríamos recuperar los procesos críticos en los plazos convenidos?
  • ¿Somos conscientes de nuestros roles y responsabilidades?
  • ¿Nuestro proceso de respuesta a un evento, nos permitiría mantener y mejorar la reputación de la empresa?

Como proceso de mejora continua

Con el fin de estar seguros de que las respuestas a las preguntas anteriores sean afirmativas, se debe ir más allá de la idea de que la actualización periódica de los planes es suficiente, o es lo único que se debe hacer; reconociendo como fundamental la incorporación gradual de un programa de BCM en la organización. Esta necesidad deriva del hecho de que las organizaciones están en permanente proceso de evolución y de cambio constante bajo bases sustentables: se mueven las personas, los procesos se modifican, se alteran las estructuras organizacionales para alinearse con los mercados o con otras fuerzas externas, también se transforma el entorno tecnológico y el uso de aplicaciones a nivel operativo, sin olvidar el esfuerzo que cada posición dentro de una empresa invierte constantemente para satisfacer las expectativas cada vez mayores de los clientes, lo cual representa un creciente compromiso por garantizar una disponibilidad permanente de los productos y/o servicios, así como de las áreas que son la cara hacia el exterior.

Todos los cambios anteriormente citados en la operación normal de la organización involucran a las personas, los procesos, las instalaciones, los proveedores, las entidades regulatorias, los socios comerciales, los clientes o las herramientas tecnológicas; y estos elementos deben reflejarse a su vez dentro de los acuerdos de continuidad del negocio existentes, si es que estos requieren ser operados o entregados en el momento de una crisis, lo cual no será posible si el programa de continuidad del negocio no contempla un ciclo de mejora continua, independientemente de cuál sea la metodología, práctica o estándar BCM adoptado.

La base de la preparación

Para ayudarnos a evaluar la eficacia de nuestra preparación, debemos ser también conscientes de los riesgos que la organización enfrenta y a la vez asegurar que aquellos riesgos que emergen tienen un monitoreo y son entendidos. Asimismo, es necesario también vigilar el medio ambiente en el que opera la organización. La planificación de escenarios es una forma en la que podemos ayudar a crear conciencia y obtener algunas ideas útiles sobre cómo un cierto incidente puede afectar a la organización.

Es evidente que las organizaciones en general son cada vez más complejas, están incrementando sus interdependencias y a la vez mejorando su eficiencia. Este desarrollo, que a menudo proporciona una ventaja comercial, en muchos casos da lugar a nuevos retos acerca de la comprensión de la naturaleza y del nivel de los riesgos. En particular, desde mi punto de vista, el riesgo de ocurrencia de eventos que pueden resultar en una interrupción parece estar en aumento, ya sea a través de fenómenos naturales, manifestaciones sociales o problemas tecnológicos, por citar algunos. El abanico de riesgos es cada vez más extenso y sus impactos con frecuencia son más complejos y poco comprendidos. Esto debería reforzar lo importante que es estar mejor preparados que antes.

El análisis y las acciones que se destacan a través del planteamiento de escenarios nos apoyan a desarrollar e implementar los recursos necesarios para los planes de continuidad y a promover una cultura de prevención, la cual se ve reforzada cuando se ejercitan las estrategias que han sido implementadas. La complejidad de las pruebas y de los ejercicios va de la mano con el nivel de madurez del programa, pero más allá de este indicador, el beneficio de comprobar que lo que se tiene funciona, propicia un mejor estado anímico, el cual favorece una buena actitud y la seguridad con la cual se puede hacer frente a un evento real, en caso de que así sea requerido.

El mejor aliciente

El que existan tantos cambios a través de todas las vertientes mencionadas, representan el momento perfecto para desarrollar una cultura BCM que vaya más allá de la simple necesidad de dar una respuesta a un problema. El reto es integrar el BCM en nuestro día a día, con el fin de desarrollar programas permanentes que nos permitan contar con mecanismos proactivos de continuidad implementados, que agreguen valor a nuestras operaciones y que mejoren la capacidad de adaptación de nuestras organizaciones, brindando con ello una sensación de seguridad permanente, que puede utilizarse como el motor principal para conducirnos paso a paso hacia integrar la resiliencia como una cualidad inherente.

La sensación de seguridad que brinda el sabernos listos para enfrentar cualquier incidente de la mejor manera posible, es el mejor aliciente para impulsar el desarrollo del programa de BCM, para incrementar su nivel de madurez, promover una cultura de prevención y para conducir a la organización a ser cada vez más resiliente.

Luis Enrique Luviano tiene más de ocho años de experiencia en la administración de la continuidad del negocio, es certified business continuity professional (CBCP) del DRI International e instructor certificado de cursos en español del mismo instituto, también es miembro de Business Continuity Institute (MBCI) y BCMS Auditor/Lead Auditor BS-25999 del BSI. Ha colaborado en áreas relacionadas con el análisis de procesos y administración de proyectos, se desempeñó como director de continuidad en Ixe Grupo Financiero en México y a principios del 2011 presidió el comité de continuidad de negocios en la Asociación de Bancos de México (ABM). Actualmente es el Head Regional de BCM para Latinoamérica, en Zurich Insurance Group.

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